| Titre | Pourquoi les managers ajoutent-ils de l'injustice à l'injustice ? Les antécédents de l'effet Churchill | |
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| Auteur | Nadisic Thierry | |
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Revue | Revue française de gestion |
| Numéro | no 183, avril 2008 Légitimité, déviance et délit | |
| Rubrique / Thématique | Comportements des dirigeants |
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| Page | 221-250 | |
| Résumé |
Les comportements coopératifs ou antagonistes des salariés
au travail dépendent fortement de leurs sentiments de justice
interactionnelle, tant interpersonnelle (traitement avec
politesse, respect et compassion) qu'informationnelle
(explications adéquates et personnalisées, en temps et en
heure). Étant donnés les effets positifs de la justice
interactionnelle, il est surprenant que les managers aient
tendance, lorsqu'ils ont à annoncer une décision ayant un
impact qu'ils savent négatif et/ou injuste sur leurs
subordonnés, à se montrer distants et à se comporter d'une
façon interactionnellement injuste. Cet article traite des
multiples facettes de cet effet connu sous le nom d'effet
Churchill. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Résumé anglais |
Why do managers add unfairness to unfairness?
The antecedents of the Churchill Effect.
Employees' cooperative and antagonistic behaviors at work relate strongly to
their perceptions of interactional justice, both interpersonal (treatment with
politeness, respect, and compassion) and informational (adequate, timely, and
personalized explanations). Given the positive effects of interactional justice, it
is puzzling that managers often, when they have to announce a decision that
they know will have a negative and/or unfair impact on their subordinates,
distance themselves and act in interactionally unjust ways. This article explores
several facets of the Churchill Effect, as this phenomenon is referred to. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Article en ligne | http://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=RFG_183_0221 |
