| Titre | Comment gérer le changement émergent et complexe: le cas de l'agencification néerlandaise | |
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| Auteur | Walter J.M. Kickert | |
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Revue | Revue Internationale des Sciences Administratives |
| Numéro | volume 76, no 3, septembre 2010 Restructurations de l'Etat et réforme des exécutifs en Europe | |
| Page | 515-541 | |
| Résumé |
Nous allons analyser la réforme basée sur l'agencification aux Pays-Bas du point de vue de la gestion des processus de changement complexe. Nous allons présenter une analyse processuelle du processus de changement complexe de la réforme basée sur l'agencification au moyen des informations scientifiques organisationnelles sur le « changement émergent » et des informations scientifiques administratives sur les « réseaux complexes ». L'analyse du processus de changement révèle qu'il ne s'agit pas d'un exemple de changement programmé et contrôlé par le centre. La réforme est plutôt un exemple de « changement émergent et complexe ». La réforme est un système complexe de différents processus de changement inextricablement liés, aux acteurs excentrés multiples, qui est « géré » par différents « agents du changement » centraux. Les « gestionnaires du changement » forment eux-mêmes aussi un système complexe.Résumé à l'intention des praticiens. L'une des tendances de réforme importantes dans l'administration centrale néerlandaise est « l'agencification » des organisations publiques exécutives, c'est-à-dire le renforcement de l'autonomie managériale des services exécutifs des départements ministériels. Dans le présent article, nous examinons comment ce processus de réforme, qui s'étend sur deux décennies, a été géré » par différents acteurs comme le Parlement, le bureau national de vérification, le ministère des Finances, le ministère de l'Intérieur, divers comités consultatifs internes et externes et autres comités de supervision. Il s'avère que la réforme ne peut guère être qualifiée de processus programmé et contrôlé depuis le centre. Les initiatives de réforme ont surgi au niveau local au sein des différents ministères et agences. Le processus de réforme était plutôt une accumulation continue d'initiatives locales en faveur de l'agencification. Les différents acteurs centraux ont tenté d'exercer une certaine influence au niveau de la coordination ou de la supervision, mais elle était relativement indirecte, réactive et limitée. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Résumé anglais |
An analysis is made of agencification reform in the Netherlands from the viewpoint of the management of the complex change process. We will present a processual analysis of the complex change process of agencification reform by means of organization science insights on emergent change'and administrative science insights on complex networks. The analysis of the process of change events shows that it is not an example of centrally planned and controlled change. The reform is rather an example of ‘emergent and complex change'. The reform is a complex system of different intertwined change processes with many different decentralized actors, which is managed by different central change agents. The change managers themselves form a complex system as well.Points for practitionersOne of the important reform trends in Dutch central administration is the ‘agencification' of executive government organizations, that is, the increase of managerial autonomy of executive parts of ministerial departments. In this article we analyse how this two-decades-long reform process was ‘managed' by various central actors like Parliament, the National Audit Office, the Ministry of Finance, the Ministry of Home Affairs, various internal and external advisory committees and supervisory committees. It turned out that the reform can hardly be described as a centrally planned and controlled process. Initiatives for reform, in fact, popped up locally within the various ministries and agencies. The reform process was more a continuous accumulation of local initiatives for agencification. The various central actors tried to exercise some coordinating or supervisory influence, but that was rather indirect, reactive and limited. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Article en ligne | http://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=RISA_763_0515 |
