| Titre | Du Secrétaire Général à la Direction Générale : la mutation du management communal | |
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| Auteur | L. Le Perff, M. Gaveriaux, J.D. Maurino | |
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Revue | Politiques et management public |
| Numéro | vol. 5, no 4, décembre 1987 Numéro spécial - Management et développement local : l'art du mouvement - Numéro préparé par Philippe Hussenot. | |
| Rubrique / Thématique | Articles |
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| Page | 3-34 | |
| Résumé |
L 'entrée des « entreprises municipales » dans l'ère du management est certes liée aux difficultés financières des villes, à l'extension de leurs compétences, mais c'est également l'occasion d'une redistribution des pouvoirs à l'intérieur de l'administration communale.
L'objet des réorganisations des services est la définition de nouvelles règles du jeu entre les acteurs du système communal; cela se traduit par la mise en place d'un nouvel organigramme, très souvent la dissolution de la Direction
Générale des Services Techniques, la codification des relations entre Adjoints au Maire et Chefs de Services, et la clarification des rapports entre le Maire et son Secrétaire Général. Mais quel est le but poursuivi ? Si ces réorganisations apparaissent comme une adaptation à la crise, l'émergence des Directions Générales est aussi une issue à des conflits de pouvoirs. Les méthodes modernes de management sont utilisées comme une ressource stratégique par des acteurs qui, en conduisant le changement dans l'organisation, cherchent à étendre leur zone de pouvoir, et ceci est particulièrement vrai pour le Secrétaire Général.
La Direction Générale possède une fonction de régulation globale qui ne se limite pas à la coordination des services, mais qui doit s'exercer de manière spécifique selon trois axes :
- L'élaboration et la mise en œuvre d'une stratégie permettant de maîtriser le mouvement de l'organisation en lui assignant une destination et en dessinant le chemin qui par étapes, doit y conduire. - Cette démarche stratégique ne se conçoit pas sans un contrôle, une évaluation des politiques déjà mises en œuvre.
- Enfin, le pilotage d'une organisation ne peut être efficace sans un système de communications, consciemment élaboré, tant à l'intérieur que vers l'extérieur.
Il ne suffit pas de décréter que le Secrétaire Général, les deux ou trois Secrétaires Généraux Adjoints et le Directeur Général des Services Techniques vont se réunir pour obtenir une véritable Direction Générale qui fonctionne de manière collégiale. Un leadership est nécessaire, car une Direction Générale n'est pas un groupe de créativité informel, mais cette autorité doit reposer sur l'adhésion à des objectifs et non sur un consentement imposé par un pouvoir hiérarchique. Il ne revient pas aux membres de la Direction Générale d'effectuer eux-mêmes des travaux d'experts, mais par contre, ils doivent être capables d'en contrôler la méthodologie et d'en critiquer les résultats; l'expertise requise est donc une expertise de généraliste.
La répartition des responsabilités entre les membres de la Direction Générale doit permettre d'assumer les fonctions nécessaires à la régulation globale de l'organisation, et pour cela contraindre au travail collectif, et être transparente pour tous les membres de l'organisation.
Le passage du Secrétaire Général à la Direction Générale est un des signes de la mutation du management communal. Source : Éditeur (via Persée) |
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| Résumé anglais |
"Municipal Firms" have entered the management era, this is certainly linked with town financial difficulties, and their extended functions, it also causes some powers to be reallocated within city administration.
Département reorganization is intended to define some new rules in the game played by the various members of the city system, which implies setting up a new chart, in most cases dissolving the General Management of Technical Services, codifying the relationships between Deputy Mayors and Heads of Departments, as well as establishing some clearer relationships between the Mayor and his Secretary General. However to what goal? Indeed, such rearrangements may seem to represent an adjustment to the crisis, besides the appearance of the General Management proves to be a solution to some conflicts of authority.
Modem methods of management are used as a strategic mean, by some participants who, by introducing changes into the organization, thus try to extend their sphere of influence, which particularly holds true in respect of the Secretary General.
The General Management owns a function of total control, which is not restricted to coordinating departments, but has also a specific action directed according to three main lines:
- Working out and developing a strategy intended to control the organization by fixing it a goal and showing the way to reach it progressively
- Such a strategic process cannot go without any checking, working out the already developed policies
-In fine, piloting an organization cannot be effective without a knowingly developed communication system, inside as well as outside. Decreeing that the Secretary General, a couple of Deputy Secretaries Général, and the General Manager of Technical Services, will hold meetings, is not enough to get a real collegially working General Management. Since a General Management is certainly not an informal group of creativity, a leadership is necessary; however this authority should be based on goal support, not on a consent imposed by some hierarchical power. It is certainly not up to the members of the General Management to do expert work themselves, however they should be capable of checking its results; thus, the required expert opinion is a general practitioner's.
Responsibility distribution among the members of General Management should make it possible to assume the functions necessary to the total control of the organization, and so, make collective work compulsory, and be clear to all the members of the organization.
Switching from Secretary General to General Management is one of the signs of the changes in City Management. Source : Éditeur (via Persée) |
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| Article en ligne | http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_1987_num_5_4_1975 |
