| Titre | La promotion hiérarchique et la compétence en communication | |
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| Auteur | André Lafrance | |
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Revue | Communication & Organisation |
| Numéro | no 5, mai 1994 La communication interne : une approche croisée | |
| Rubrique / Thématique | Dossier |
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| Résumé |
Le célèbre Principe de Peter affirme que « dans une hiérarchie, un employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence ». Cette incompétence est l'une des variables qui entrent dans la réflexion de celui qui songe à promouvoir l'un de ses collaborateurs. Il tente de la mesurer en essayant d'anticiper que le collaborateur pourra avoir à réagir au nombre de communications dont il sera le récepteur dans l'exercice de ses nouvelles fonctions. Le futur cadre peut offrir plus ou moins de résistance à la réception des communications. Il peut aussi manifester une réactance, dans l'organisation, serait une résistance, non plus à un message, mais à une quantité de messages. On pourrait parler, en d'autres termes, d'un temps de réaction plus ou moins long aux différentes communications auxquelles la personne est soumise. Si la réactance est faible, on a l'habitude de se laisser influencer par une série de communications différentes et discontinues. Elle réagit rapidement à toutes les modifications de messages. Si la réactance est élevée, elle préfère réagir lentement à un petit nombre de communications. Nous pensons que la réactance doit augmenter à mesure qu'on monte dans un organigramme de type classique. L'incompétence proviendrait, dans ce contexte, d'une incapacité à modifier la sensibilité qui convenait parfaitement à un poste inférieur. Source : Éditeur (via OpenEdition Journals) |
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| Résumé anglais |
The famous Peter Principle states that « within an organisation an employee will rise to the level of his own incompetence. » This incompetence is one of the variables which have to be taken into consideration by anyone who is thinking of promothing a colleague. He tries to measure this by attempting to anticipate that his colleague might have to react to a number of communications, which he might receive while carrying out his new duties, the future executive might resist these communications to a greater or lesser degree. He might develop a more or less resistant reaction not just to one message but to a number of messages. In other words, we can talk about different reaction times to the different messages that might be received. If the resistance reaction is low, it is because a person is used to being influenced by a series of different and discontinuous communications That person reacts quickly to any changes in the messages. If resistance is strong the person perfers to react slowly to a small number of communications. In our opinion, the resistance increases as a person moves higher in a classic-type organisation. In this context, incompetence arises from an inability to modify that sensitivity which turned out to be perfectly adapted in a lower job. Source : Éditeur (via OpenEdition Journals) |
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| Article en ligne | http://communicationorganisation.revues.org/1704 |
