| Titre | Un nouvel opéra — conjuguer esprit d'entreprise, modèle de la poubelle et fenêtres d'opportunité | |
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| Auteur | Tom Christensen | |
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Revue | Revue Internationale des Sciences Administratives |
| Numéro | vol. 81, no 4, décembre 2015 Varia | |
| Rubrique / Thématique | Articles |
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| Page | 777-795 | |
| Résumé |
La présente étude porte sur le processus décisionnel qui a abouti à la construction d'un nouvel opéra à Oslo. La décision a finalement été prise en 1999 et la construction du nouvel opéra s'est achevée en 2008. Afin d'analyser le processus décisionnel, nous utilisons un « modèle de la poubelle révisé », tel que proposé par Kingdon, qui combine la notion d'initiative politique grâce à l'établissement de coalitions instrumentales et des caractéristiques du modèle de la poubelle. La coalition gagnante se composait d'acteurs du Parlement et du gouvernement local, mais aussi des intérêts privés, et si elle a réussi, c'est parce qu'elle est parvenue à profiter d'une fenêtre d'opportunité ouverte par d'autres acteurs. Cela s'expliquait principalement par le fait que le projet d'opéra a été temporairement dissocié d'un vaste projet de construction routière et est parvenu à obtenir l'adhésion d'intérêts liés à un aménagement urbain plus général dans l'est d'Oslo. La faiblesse relative des arguments culturels en faveur de la construction du nouvel opéra était manifeste d'un bout à l'autre du processus. La décision relative à sa construction était par conséquent un effet secondaire ou le résultat d'autres préoccupations et intérêts. L'étude, qui s'appuie sur un cas unique, se base sur un vaste éventail de documents publics, d'entretiens et d'articles de presse.Les décisions concernant les projets publics importants ne suivent pas toujours une trajectoire rationnelle stricte en raison des déséquilibres entre les secteurs, des effets secondaires et des caractéristiques de la coalition. Cela veut dire que les « secteurs faibles » peuvent soit accepter les décisions d'autres secteurs, soit se lancer dans des coalitions avec ceux-ci pour faire avancer les grands projets. Les acteurs plus larges sont en mesure de s'attacher à ces grands projets — en d'autres termes, plus ils sont en mesure de satisfaire des intérêts différents, plus ils auront de chances de parvenir à une décision. Une approche pragmatique de ce type peut s'avérer essentielle non seulement pour réaliser les projets, mais aussi pour les faire évoluer en les éloignant de l'idée à leur origine. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Résumé anglais |
This study looks at the decision-making that culminated in the building of a new opera house in Oslo. The decision was finally taken in 1999 and the new opera house was finished in 2008. To analyse the decision-making process we use a ‘revised garbage can model', as presented by Kingdon, which combines the concept of political entrepreneurship through instrumental coalition-building with garbage can features. The winning coalition included actors from parliament and local government but also local private business interests, and it succeeded because it managed to capitalize on a window of opportunity opened by other actors. The main reasons for this were that the opera project was temporarily decoupled from a large road-building project and managed to bring on board interests connected to a more extensive city development in Oslo's inner east city. The relative weakness of the cultural arguments for building an new opera house were evident during the whole process, making the decision to build it a side effect or spin-off from other concerns and interests. The study, which is a single embedded case, is based on a wide range of public documents, interviews and newspaper articles.Points for practitioners:Decisions on major public projects may not follow a strict rational trajectory because of imbalances between sectors, side effects and coalition features. This means that ‘weak sectors' may either accept decision premises from other sectors or engage in coalitions with them to get large projects decided on. The broader actors are able to anchor such large projects, i.e. the more different interests they can fulfil, the larger probability of reaching a decision on them. Such a pragmatic approach may be both crucial in realizing the projects at all and also move the projects away from the original ideas behind them. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Article en ligne | http://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=RISA_814_0777 |
