Contenu du sommaire : Dossier : Ressources humaines et dynamique entrepreneuriale

La loi n˚ 2011-103 du 27 janvier 2011 fixe au seuil de 40 %la proportion de femmes devant siéger dans les conseils d'administration des entreprises françaises cotées. Par conséquent, entre 550 et 1 350 postes d'administratrices seront à pourvoir à l'horizon2017. Cet article examine la nature de la légitimité des femmes – c'est-à-dire leurs « atouts » – à siéger dans les conseils d'administration afin d'esquisser un profil des potentielles candidates. L'analyse du profil des femmes siégeant – ou ayant siégé – dans les conseils d'administration des entreprises françaises (du SBF 120) entre 2003 et 2009, montre la prégnance du lien familial et de l'excellence scolaire pour pénétrer les instances de surveillance ainsi que la présence accrue d'administratrices de nationalité étrangère, un vivier potentiel à privilégier pour répondre aux contraintes légales.

Dans un contexte de compétitivité mondialisée, l'intensification et la densification du travail au sein des entreprises conduisant les salariés à faire autrement, encore plus et toujours mieux, ont eu pour conséquence de mettre en évidence un développement des risques psychosociaux. La prise de conscience de ces risques aboutit à l'heure actuelle à une mutation importante sur la reconnaissance du harcèlement moral. Cette étude a pour finalité d'appréhender l'évolution du concept de harcèlement moral au regard de sa définition et de sa qualification. Cette évolution témoigne d'une volonté d'étendre la définition du harcèlement moral en tenant compte des modes actuels de gestion des organisations.

Inscrit dans le courant Decision as Practice, cet article montre que les managers de proximité participent à la construction du sens d'une décision stratégique en mobilisant des dispositifs RH. Partant d'une étude de cas dans le secteur du logement social, les auteurs montrent que les managers de proximité contribuent à redéfinir le contenu de la décision stratégique en faisant passer l'objectif de la notion de « qualité de service » à celle de « proximité ». Ils mettent également en évidence que le plan de formation, ainsi que d'autres dispositifs RH, parfois moins formels, jouent un rôle dans cette redéfinition.

La socialisation organisationnelle est définie comme le processus qui conduit un individu à acquérir les croyances, les valeurs, les comportements et les compétences nécessaires pour exercer pleinement son rôle dans une organisation (Fisher, 1986 ; Van Maanen, 1976). Cet article explore les relations entre la socialisation organisationnelle des nouvelles recrues et l'orientation entrepreneuriale. Plus précisément, il s'agit de comprendre quelles pratiques de socialisation soutiennent l'orientation entrepreneuriale des organisations. Quatre études de cas décrivant les pratiques de socialisation de PME appartenant à différents secteurs d'activité et caractérisées par une forte, ou par une faible orientation entrepreneuriale sont mobilisées pour vérifier le bien-fondé de propositions théoriques reliant orientation entrepreneuriale et pratiques de socialisation des nouvelles recrues.

Les start-up de hautes technologies qui connaissent une croissance rapide de leurs activités doivent gérer l'antagonisme entre la bureaucratisation de leur mode de fonctionnement et la préservation d'une orientation entrepreneuriale nécessaire à l'innovation. Google fait face à cet enjeu stratégique. À partir des pratiques existantes relatives aux dispositifs intrapreneuriaux, Google a intégré des éléments originaux pour construire un écosystème intrapreneurial qui se caractérise par une porosité structurelle et un contrat incitatif spécifique.

Cet article montre l'importance de l'évolution des relations interindividuelles dans le processus entrepreneurial. Les réseaux sociaux dédiés à deux projets entrepreneuriaux chez un fabricant de semi-conducteurs sont comparés ainsi que l'incidence de leurs évolutions sur l'émergence, la concrétisation et la sélection par la direction des projets. L'apport principal de ce travail est de montrer que les pratiques RH doivent évoluer lors du processus entrepreneurial et qu'elles doivent viser à accroître le capital social des porteurs de projets.

Alors que l'intrapreneuriat est reconnu être un puissant vecteur d'innovation stratégique pour les entreprises capables de s'en saisir, les facteurs susceptibles de stimuler des comportements intrapreneuriaux de la part des membres du personnel restent encore relativement méconnus à l'heure actuelle, a fortiori en petites et moyennes entreprises. C'est dans cette perspective que s'inscrit notre réflexion1. S'appuyant sur les résultats d'une étude empirique menée au sein de 12 PME, notre contribution questionne l'influence de trois facteurs a priori fondamentaux dans le développement de l'intrapreneuriat : les choix organisationnels posés par la direction de l'entreprise, le rôle joué par l'encadrement hiérarchique et les pratiques de gestion des ressources humaines mises en place.

La quête de l'innovation constitue un des enjeux majeurs des entreprises. Cet article s'intéresse aux pratiques de management dans les organisations «tendues vers l'innovation », c'est-à-dire qui cherchent à susciter de l'innovation, de manière continue et généralisée. Après un état de l'art et l'élaboration d'un idéal type managérial de l'entreprise innovante, les auteurs présentent une étude de cas approfondie (l'entreprise Créaholic) qui permet d'ouvrir « la boîte noire » du management des tensions inhérentes à l'ambition d'innovation. L'accent est ensuite mis sur la dimension paradoxale du management de l'innovation, dans la perspective du maintien délibéré d'un état d'instabilité continu. Dans une dernière partie, ils livrent un questionnement de nature critique sur les effets pervers – ou les risques – d'une mise en tension permanente de l'organisation et de ses membres.