Contenu du sommaire : Numéro spécial - Management et développement local : l'art du mouvement - Numéro préparé par Philippe Hussenot.

Revue Politiques et management public Mir@bel
Numéro vol. 5, no 4, décembre 1987
Titre du numéro Numéro spécial - Management et développement local : l'art du mouvement - Numéro préparé par Philippe Hussenot.
Texte intégral en ligne Accessible sur l'internet
  • Avant-propos - Philippe Hussenot p. 1-2 accès libre
  • Articles

    • Du Secrétaire Général à la Direction Générale : la mutation du management communal - L. Le Perff, M. Gaveriaux, J.D. Maurino p. 3-34 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      L 'entrée des « entreprises municipales » dans l'ère du management est certes liée aux difficultés financières des villes, à l'extension de leurs compétences, mais c'est également l'occasion d'une redistribution des pouvoirs à l'intérieur de l'administration communale. L'objet des réorganisations des services est la définition de nouvelles règles du jeu entre les acteurs du système communal; cela se traduit par la mise en place d'un nouvel organigramme, très souvent la dissolution de la Direction Générale des Services Techniques, la codification des relations entre Adjoints au Maire et Chefs de Services, et la clarification des rapports entre le Maire et son Secrétaire Général. Mais quel est le but poursuivi ? Si ces réorganisations apparaissent comme une adaptation à la crise, l'émergence des Directions Générales est aussi une issue à des conflits de pouvoirs. Les méthodes modernes de management sont utilisées comme une ressource stratégique par des acteurs qui, en conduisant le changement dans l'organisation, cherchent à étendre leur zone de pouvoir, et ceci est particulièrement vrai pour le Secrétaire Général. La Direction Générale possède une fonction de régulation globale qui ne se limite pas à la coordination des services, mais qui doit s'exercer de manière spécifique selon trois axes : - L'élaboration et la mise en œuvre d'une stratégie permettant de maîtriser le mouvement de l'organisation en lui assignant une destination et en dessinant le chemin qui par étapes, doit y conduire. - Cette démarche stratégique ne se conçoit pas sans un contrôle, une évaluation des politiques déjà mises en œuvre. - Enfin, le pilotage d'une organisation ne peut être efficace sans un système de communications, consciemment élaboré, tant à l'intérieur que vers l'extérieur. Il ne suffit pas de décréter que le Secrétaire Général, les deux ou trois Secrétaires Généraux Adjoints et le Directeur Général des Services Techniques vont se réunir pour obtenir une véritable Direction Générale qui fonctionne de manière collégiale. Un leadership est nécessaire, car une Direction Générale n'est pas un groupe de créativité informel, mais cette autorité doit reposer sur l'adhésion à des objectifs et non sur un consentement imposé par un pouvoir hiérarchique. Il ne revient pas aux membres de la Direction Générale d'effectuer eux-mêmes des travaux d'experts, mais par contre, ils doivent être capables d'en contrôler la méthodologie et d'en critiquer les résultats; l'expertise requise est donc une expertise de généraliste. La répartition des responsabilités entre les membres de la Direction Générale doit permettre d'assumer les fonctions nécessaires à la régulation globale de l'organisation, et pour cela contraindre au travail collectif, et être transparente pour tous les membres de l'organisation. Le passage du Secrétaire Général à la Direction Générale est un des signes de la mutation du management communal.
      "Municipal Firms" have entered the management era, this is certainly linked with town financial difficulties, and their extended functions, it also causes some powers to be reallocated within city administration. Département reorganization is intended to define some new rules in the game played by the various members of the city system, which implies setting up a new chart, in most cases dissolving the General Management of Technical Services, codifying the relationships between Deputy Mayors and Heads of Departments, as well as establishing some clearer relationships between the Mayor and his Secretary General. However to what goal? Indeed, such rearrangements may seem to represent an adjustment to the crisis, besides the appearance of the General Management proves to be a solution to some conflicts of authority. Modem methods of management are used as a strategic mean, by some participants who, by introducing changes into the organization, thus try to extend their sphere of influence, which particularly holds true in respect of the Secretary General. The General Management owns a function of total control, which is not restricted to coordinating departments, but has also a specific action directed according to three main lines: - Working out and developing a strategy intended to control the organization by fixing it a goal and showing the way to reach it progressively - Such a strategic process cannot go without any checking, working out the already developed policies -In fine, piloting an organization cannot be effective without a knowingly developed communication system, inside as well as outside. Decreeing that the Secretary General, a couple of Deputy Secretaries Général, and the General Manager of Technical Services, will hold meetings, is not enough to get a real collegially working General Management. Since a General Management is certainly not an informal group of creativity, a leadership is necessary; however this authority should be based on goal support, not on a consent imposed by some hierarchical power. It is certainly not up to the members of the General Management to do expert work themselves, however they should be capable of checking its results; thus, the required expert opinion is a general practitioner's. Responsibility distribution among the members of General Management should make it possible to assume the functions necessary to the total control of the organization, and so, make collective work compulsory, and be clear to all the members of the organization. Switching from Secretary General to General Management is one of the signs of the changes in City Management.
    • Les finances de Paris : Etat, es-tu là ? - Philippe Hussenot p. 35-50 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      Paris devient une ville comme les autres... Depuis 1960 - le Conseil de Paris obtient le droit de voter un budget d'investissement - le processus d'une lente prise de distance de l'Etat vis-à-vis de la gestion de sa capitale était engagé. L'alignement sur le régime de droit commun est consacré par la loi de 1982. L'émergence d'une véritable politique financière parisienne s'inscrit dans un contexte de retrait apparent de l'Etat; contrairement à ce qui peut être observé dans d'autres pays, la capitale a conquis sa liberté et entend en disposer. Sa richesse lui facilite bien les choses...
      Paris is becoming a city like any other one in France. Since 1960 (the City Council was allowed to vote a capital budget) an irreversible trend of state withdrawal has been seen. The 1982 taw of Decentralization settled the common municipal administration in Paris. An actual financial policy of the City is now elaborated in a context of clear state reserve. The city has obtained its freedom and is resolved to use it. Its wealthiness eases such a behaviour...
    • Changer l'image d'une ville - Chantal André p. 51-64 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      Pourquoi et comment changer ou améliorer l'image d'une ville ? Cet objectif répond à de multiples enjeux : il s'agit, non seulement d'attirer des entreprises, des hommes et des capitaux extérieurs, mais aussi de redynamiser l'existant en valorisant les acteurs locaux. Après avoir rappelé ces enjeux, l'auteur présente les différentes phases d'une politique d'amélioration d'image en se basant sur un cas concret (une ville de 54 000 habitants de la région parisienne). Cette politique nécessite en premier lieu d'établir un diagnostic approfondi de la situation, et en second lieu d'élaborer un plan et des moyens d'action adaptés au problème.
      Why does a city need to give a better image of itself, and how to proceed to improve its image? Such a strategy helps to attract people, companies and funds. It also gives to the residents a better feeling, a higher self estimate and more implicate themselves in city life. From a concret case (a city of 54,000 residents near Paris), the writter presents different steps in the process of changing.
    • Adapter la gestion au développement social - Vincent de Gaulejac p. 65-91 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      La gestion est du côté de l'ordre. Elle tend le plus souvent à s'adapter à tant alors qu'elle pourrait être un instrument de développement social. La contradiction majeure de tout projet de développement consiste à se substituer aux groupes dominés (prendre leur parole) pour leur donner du pouvoir. La gestion institutionnelle traditionnelle entérine les processus de domination et de ségrégation en excluant les utilisateurs de la production des services publics. Pour inverser cette logique dominante et permettre aux institutions d'être parties prenantes dans la gestion des services, il convient d'inverser le flux de pouvoir entre les différents acteurs du système de gestion. La mise en place d'un pôle de développement doit permettre aux utilisateurs de s'auto- organiser, d'intervenir auprès des fournisseurs de ressources et des producteurs de services afin d'adapter la gestion des organismes publics dans un sens conforme à leurs propres intérêts. En ce sens, la gestion doit être personnalisée, territorialisée, globalisée et concertée.
      Management implies order. Generally management is adapted to existing reality while it could be a tool for social development. The major contradiction of any development project consists in the fact that it tends to be substituted to dominated groups (speaking in their place) to give them some power. Traditional institutional management ratifies the domination and segregation processes by excluding the users of public services from their production. To reverse this dominant logic and allow institutions to cooperate in the management of services, it is suitable to reverse the flow of power between the different actors of the management system. The setting of a development axis will allow a self-organization of the users, their pressure on the resources suppliers to adapt the public organization management to their own interests. By the way, management has to be personalised, territorial, global and concerted.
    • L'aide à l'innovation des P.M.I. : pour un accompagnement social des politiques municipales - Joël Verger p. 93-109 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      A la fois territoire politique, lieu d'initiatives économiques et d'expressions sociales, le «local» est un champ de plus en plus investi par les «acteurs du développement». Les lois de décentralisation de 1982 en France, en conférant aux municipalités de nouvelles compétences en matière économique, ont été déterminantes dans cette évolution. C'est dans la mouvance de ce phénomène que naissent de multiples projets ayant tous pour finalité le «développement local». La municipalité de Rives-la-Ville est la terre d'accueil d'un de ces projets : il s'agissait pour elle, en pariant sur l'innovation technologique de ses entreprises, de relancer l'économie locale et surtout d'espérer créer des emplois. Une petite équipe composée de partenaires économiques devait alors rapidement se mettre en place. Mais devant l'ampleur des enjeux sociaux et politiques du projet, il paraît indispensable d'impliquer les partenaires éducatifs et sociaux pour élaborer rapidement une politique d'accompagnement social.
      The "local (place)" is a field which is more and more invested by the actors responsible of development because it is at the same time a political territory, a place for economical initiatives and social communication. In 1982 in France, the laws of decentralization, by endowing new abilities to the municipalities in the economical field have been very deciding for this evolution. It is in this sphere of influence that lots of projets are bom with the same aim: "the local development". The municipality of Rives-la-Ville is the welcoming area of one of these projects: by betting on the technological innovation of its firms, its aims were to give a boost to the local economy and especially to hope to create employs. In this respect a small team made of economical partners were ready to act very quickly. However in front of the importance of social and political stakes of the project, it seems absolutely necessary to involve the educational and social partners in order to elaborate a policy of social accompaniment.
  • Note

  • Résumés en anglais des articles - p. 131-133 accès libre
  • Rubrique

  • Note aux auteurs - p. 143-145 accès libre