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Face aux nouvelles forces qui restructurent actuellement le monde, qu'il s'agisse de concurrence internationale, d'accélération des progrès techniques, de dégradation de l'environnement, de migrations hors des centre-villes, etc., les collectivités doivent adopter des méthodes plus stratégiques et s'inspirer du comportement des entreprises pour gérer leur avenir. Mais la gestion d'une ville, d'un Etat, d'une région ou d'une nation constitue un défi beaucoup plus important que celle d'une simple organisation. La gestion d'une entreprise comme General Motors ou IBM repose en effet sur une hiérarchie de responsables, habilités à imposer une politique et une orientation stratégique données. Les collectivités, par contre, sont des entités politiques, semblables à des chaudrons où l'on ferait bouillir des groupes d'intérêts divergents et des responsables provisoirement élus dont les objectifs diffèrent. Elles doivent donc chercher à parvenir à un consensus, ce qui est particulièrement difficile lorsque les coûts et les profits sont répartis de façon inégale. Mais sans cet accord général, il est impossible de progresser. Les exemples de villes qui ont réussi à renaître, telles Indianapolis, St. Paul ou Baltimore, sont heureusement là pour nous convaincre que beaucoup d'autres villes doivent être capables, elles aussi, de transformer leur situation actuelle. Nous nous proposons donc d'étudier les différents défis qu'il convient de relever pour effectuer cette transformation. Nous aborderons tour à tour les quatre questions suivantes : 1. Quels sont les problèmes auxquels les collectivités se trouvent aujourd'hui confrontées ? 2. Que font actuellement les collectivités pour résoudre leurs problèmes ? 3. Quels sont les obstacles qui empêchent les changements de se produire ? 4. Comment les collectivités peuvent-elles atteindre un but fondamental qui est celui d'attirer plus de monde ?

Différentes stratégies de mise en œuvre des centres de responsabilité (CDR) sont repérables au-delà des seuls objectifs affichés, variant selon le type d'administration concernée. Derrière des finalités globales communes transparaît un éventail large de stratégies dont une classification est établie (I). Inspirée de la démarche de projet, l'expérience des CDR se heurte, malgré certains assouplissements, à différentes contraintes juridiques liées à la gestion publique. Elle est aussi fragilisée par l'emploi du procédé contractuel. La mise en œuvre des CDR rencontre également des obstacles pour pénétrer la logique organisationnelle de l'administration, dont la résolution revêt un intérêt stratégique (II). Si la conduite de stratégies de mise en œuvre des CDR doit s'ouvrir au management public, les particularités de l'appareil administratif doivent être intégrées.

La politique de renouveau du service public lancée en 1989 a placé le thème de la modernisation de la gestion publique sous les feux de l'actualité. Le développement des processus de déconcentration et "le devoir d'évaluation des politiques publiques" en constituaient les pivots essentiels. Le contrôle de gestion, support technique obligé de la déconcentration, est "curieusement" classé au rang des instruments visant à l'évaluation des politiques Cette modernité affichée et revendiquée n'est-elle pas une fois encore qu'un "slogan" à la mode faisant peu cas du passé ? En matière de déconcentration budgétaire et comptable notamment, les fondements de la modernisation existent depuis près de vingt ans. Cette communication pose le problème de la dualité et de la primauté des réformes du financement et de la gestion des organisations publiques. Elle insiste également sur la difficulté à définir un concept univoque de contrôle de gestion adapté à un secteur public proteiforme. Le choix d'un niveau pertinent de contrôle de gestion au sein des administrations et services déconcentrés de l'Etat n'est pas le moindre écueil. Enfin, un constat est établi qui semblerait prouver que les processus de déconcentration administrative et financière génèrent en retour, dans de nombreuses administrations, une reconcentration des contrôles de la gestion des services "responsabilisés" ; ce n'est pas là le moindre des paradoxes.

Cet article expose les motifs pour lesquels, à la fin des années quatre-vingt et au début des années quatre-vingt-dix, le gouvernement britannique a entrepris d'introduire des pratiques plus efficientes de management dans la fourniture des services rendus par l'Etat au Royaume-Uni. Après une présentation de la logique qui sous-tend ce changement de politique, l'article décrit les transformations fondamentales qui sont intervenues et cherche à évaluer l'efficacité relative de la réforme. La question essentielle qui est abordée consiste à savoir si celle-ci a accru l'efficience et quel prix a dû être payé en ce qui concerne les pratiques traditionnelles de management de l'administration ainsi que la responsabilité et le contrôle politiques.

Le secteur de la santé ne constitue pas un marché ordinaire : le consommateur est largement dépendant de prescripteurs, la demande ne finance pas l'offre et reste peu influencée par le système de tarification, correspondant plus à des prix administrés qu'à des prix de produits, et la tutelle des pouvoirs publics se fait sentir à différents échelons. Or cette tutelle ne parvient pas à maîtriser complètement la croissance des dépenses du secteur, car elle s'appuie sur des indicateurs rudimentaires et un système de gestion qui induit un certain nombre d'effets non désirés. Les premiers efforts tentés ont consisté à affiner le système d'informations en place (comptabilité analytique) et à faire émerger de nouveaux managers, dotés d'un budget global pour leur hôpital. Une nouvelle phase consiste maintenant à mettre en place de nouvelles règles du jeu entre acteurs, inspirées des mécanismes de marché. Les instruments de gestion cherchent à coupler des informations plus médicalisées avec un calcul des coûts plus fiable ; des rapports contractuels doivent s'instaurer entre acteurs, mais leur stratégie d'adaptation dépendra aussi beaucoup de l'usage interne ou externe qui sera fait des informations recueillies. France, Allemagne et Angleterre utilisent des voies parallèles, avec des objectifs différents pour parvenir à trouver l'équilibre qui leur convient entre une économie planifiée et une économie de marché.

La modernisation de la gestion publique ne se confine pas aux pays qui ont entrepris des efforts substantiels pour réduire la part de l'Etat dans l'économie, il s'agit d'une préoccupation universelle et permanente, exacerbée par les difficultés de l'expansion passée des dépenses et engagements du secteur public. Si les privatisations ont reçu une large publicité et une bonne dose d'analyse, il n'en va pas de même des emprunts aux marchés que les secteurs publics ont fait ou s'apprêtent à faire aux fins de se moderniser et d'accroître leur efficacité. La recherche présentée porte sur l'ensemble des utilisations par le secteur public de techniques empruntées aux entreprises et surtout aux mécanismes de contrôle et d'incitations qu'on retrouve sur les marchés concurrentiels. Le terme "mécanismes de type marché" (MTM) renvoie dans ce texte à l'ensemble des arrangements comprenant au moins une caractéristique importante des situations de marché, que ce soit la concurrence, l'utilisation des prix, la dispersion des décideurs, l'emploi d'incitations pécuniaires, etc. Une telle définition exclut le cas des privatisations complètes aussi bien que celui de l'administration traditionnelle des services publics. La priorité est ici donnée à la méthode d'étude des MTM quant à leur capacité de contribuer à la modernisation de la gestion publique, notamment en matière d'efficacité et de réduction de coûts. Les autres enjeux possibles d'une expansion des MTM, notamment en matière distributive, sont également traités. Enfin, après une brève revue de l'acquis des connaissances en la matière, le texte présente les recherches empiriques sélectionnées et présentement en voie de parachèvement.

Au début des années quatre-vingts une nouvelle notion -les risques majeurs- a servi de réfèrent à une action publique dont on a pu croire qu'elle était le fondement d'une politique globale dans le champ des risques. Une décennie après, il semble qu'il n'en soit rien. Il convient pourtant de s'interroger sur le sens de telles actions publiques ayant un réfèrent extrême. En tant que "politiques de transition", elles ont effectivement de multiples usages. Elles sont à l'origine d'une dynamique dans le champ politico-administratif se traduisant par des modifications et des transferts de compétence, une circulation accrue des responsables politiques, administratifs et scientifiques. Elles permettent aussi l'engagement et l'entretien d'un débat fondamental sur la Cité. Faut-il voir là une simple façon d'introduire du "jeu" dans les grandes politiques publiques structurelles, de leur donner un supplément d'âme aussi ou de maintenir à la marge le politique dans son état primitif ?