Contenu du sommaire : Nouveaux comportements, nouvelle GRH ?

Les entreprises attendent de plus en plus de leurs employés qu'ils soient proactifs et prennent des initiatives. Or, un employé qui est proactif prend un risque, car son initiative peut être perçue négativement par la hiérarchie. Detert et Burris (2007) postulent ainsi que la décision d'être proactif résulte d'un calcul coûts-bénéfices. Par ailleurs, un employé est d'autant plus enclin à prendre des risques qu'il fait confiance à son supérieur hiérarchique (Mayer, Davis, &Schoorman, 1995). En conséquence, la confiance des employés envers leur supérieur hiérarchique est certainement un facteur clé dans l'adoption par les employés de comportements proactifs. Néanmoins, il reste encore à comprendre le mécanisme à travers lequel la confiance envers le supérieur hiérarchique influence la proactivité des employés. L'objectif de cet article est de montrer comment la confiance des employés envers le supérieur hiérarchique influence - via le sentiment de responsabilité des employés - l'adoption de deux comportements proactifs, à savoir la créativité, c'est-à-dire le fait de proposer des idées innovantes et utiles, et le voice, c'est-à-dire le fait de faire remonter des informations potentiellement critiques à propos du fonctionnement de l'organisation. Les analyses réalisées sur 111 paires employés-supérieurs montrent que la confiance envers le supérieur hiérarchique agit sur le niveau créativité et de voice des employés et que cette influence est médiée par le fait que ces derniers se sentent davantage responsables d'apporter des changements constructifs dans leur travail.

Les mesures d'amélioration de la qualité sont trop souvent normatives, négligeant le rôle des acteurs dans la réussite de la démarche. Cette étude, qui s'appuie sur le cas du secteur caisses d'un hypermarché d'une chaîne de distribution française, a pour objet les difficultés de mise en ?uvre d'un dispositif d'amélioration de la qualité des services, lorsqu'aucune mesure d'accompagnement auprès des opérateurs n'a été entreprise. Les entretiens semi-directifs menés auprès du directeur, des managers intermédiaires et de 25 caissières révèlent que le malaise social consécutif à la mise en place d'une démarche qualité est principalement dû à la rigidité de l'organisation du temps de travail, à la faiblesse de la formation et à l'inadéquation des modes de contrôle.

Cette communication présente une étude qualitative réalisée auprès de jeunes salariés permanents d'une entreprise de travail intérimaire française, dans un contexte de renforcement de la performance. Les éléments recueillis permettent de cerner les processus de construction et d'évolution du contrat psychologique au cours des premières années de la relation individu-entreprise. Nous analysons le rôle joué par les processus RH (recrutement, promotions, pratiques de rémunération), la culture de l'entreprise, ainsi que les messages envoyés par les « faiseurs de contrats »1 internes à l'entreprise. Nous mettons en lumière une segmentation des pratiques de carrière, certains postes faisant l'objet de « promesses » plus explicites puis de signaux plus positifs que d'autres. Les titulaires de ces derniers peuvent ressentir un sentiment de violation du contrat psychologique. Nous revenons sur les caractéristiques des contrats psychologiques générés par cette entreprise.

Comment expliquer la diversité des comportements en rapport à la carrière ? Weick rappelle que la gestion individuelle des carrières est une création de sens : c'est le processus par lequel un individu interprète les contextes ambigus, ininterrompus et valués dans lesquels se construisent les carrières. Ce travail d'interprétation mobilise des schémas cognitifs centraux (stables et structurants) et périphériques (ajustables). Une meilleure compréhension de ces schémas doit permettre d'expliquer les différences de comportements, de trajectoires et de succès objectifs ou subjectifs. Ce papier propose la construction et la validation expérimentale de ces schémas. La démarche expérimentale suivie est inspirée du paradigme de Churchill. Elle est complétée en amont par une technique nouvelle de génération des items et, en aval, par la construction de cartes cognitives. Ces cartes, capables de restituer l'appartenance d'un item aux schémas centraux ou périphériques, ont été utilisées pour identifier le sens des quatre facteurs extraits (l'organisation, la concurrence, soi et le marché). Ces facteurs décrivent quels sont, selon les sujets, les parties-prenantes impliquées dans la carrière : ce sont donc les « mondes de la carrière. » Des liens constatés entre ces quatre mondes et le succès objectif ouvrent des pistes pour comprendre le processus par lequel ces schémas influencent les comportements.