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L'objectif de cet article est d'identifier les facteurs susceptibles de contribuer à l'échec d'un projet de VS ou d'en provoquer l'abandon. Basée sur une méthode de recherche de type recherche action, 39 projets de VS sont étudiés. Les résultats suggèrent que l'échec et l'abandon seraient provoqués par des combinaisons de facteurs relevant essentiellement des compétences et de l'expérience des parties prenantes, du management et de l'organisation du projet ou du dispositif, de leur alignement avec la stratégie et des évolutions de la structure interne de l'organisation. Certains facteurs comme l'engagement inapproprié de la direction, le manque de compétences du porteur de projet et des parties prenantes, la mauvaise définition des attentes et des objectifs ou encore la sous estimation de la complexité du projet, sont identiques à ceux évoqués par les études sur les facteurs d'échecs des projets de système d'information. L'étude fait également ressortir deux nouveaux facteurs que ces mêmes études n'évoquent pas : l'absence d'une impulsion nécessaire au démarrage du projet et l'existence d'un « traumatisme » provoqué par l'échec d'un projet antérieur.

L'intelligence économique (IE) est un processus central dans les entreprises de la connaissance et du savoir. Désireuses d'implanter un système de surveillance, nombre d'entreprises se questionnent sur l'opportunité ou non de structurer leur démarche. Ce débat entre centralisation/décentralisation, formel/informel, internalisation/externalisation, etc. est présent dans le monde académique. Les tenants d'une forte structuration rappellent les avantages de performances et de coûts faibles alors que les partisans d'une faible structuration insistent sur la flexibilité du mode organisationnel de l'IE. Il convient d'explorer ces deux visions afin de tenter d'en apporter une explication. Pour se faire, une étude empirique portant sur 153 entreprises européennes de hautes technologies a été réalisée. Les résultats indiquent une forte structuration des pratiques d'IE alors que les activités de veilles le sont très peu.

Cet article souligne les liens qui unissent l'intelligence économique et le réseau. Une entreprise peut plus ou moins s'ouvrir vers l'extérieur et de l'intérieur selon qu'elle y verra une opportunité pour acquérir de l'information ou une menace de « pillage » d'information. Nous identifions quatre configurations possibles de pratique plus ou moins prononcée d'intelligence économique. Sur la base d'une enquête auprès de 75 entreprises, on montre que l'une d'elles semble privilégiée par les PME-PMI. On conclut cet article en prônant une « intelligence économique » fondée sur un enchevêtrement de configurations plutôt que sur une utilisation exclusive de l'une d'elles.

Cette recherche propose une taxonomie des activités par lesquelles des acteurs organisationnels génèrent des représentations de l'environnement concurrentiel. Elle met en évidence neuf pratiques liées au diagnostic stratégique externe, composées de 36 types d'activités. L'analyse de la fréquence des activités et de leur répartition par individu montre que nombre d'entre elles ne participent pas directement à la création de représentations de l'environnement concurrentiel. En revanche, elles sont essentielles pour construire des cadres cognitifs, comportementaux et relationnels partagés qui régulent les activités individuelles de veille et assurent la cohérence des représentations générées.