Contenu du sommaire : Investissements immatériels

A travers l'étude approfondie des cas de 20 salariés, cet article analyse les effets du don d'action sur l'implication, suite à une introduction en Bourse. Ce don les implique dans la mesure où il les oblige, en tant qu'actionnaires, à percevoir les changements intervenus dans la vie de leur entreprise. Il les fait réagir, provoquant souvent une certaine confusion entre les implications passées et celles éprouvées face à de nouvelles réalités. La nature des implications finalement adoptées par chacun à l'issue de ce processus reste très personnelle. Cet article invite à une gestion respectant ces différences.

Disminución de empleados y creación de valor : el ejemplo Vivarte La tendencia actual, ampliada por la prensa, es creer que los despedimientos causan un impacto en el valor de la empresa. Suelen decir que los despedimientos son una medida de reestructuración favorable para los accionistas. Pero en nuestro ejemplo, Vivarte (antiguo Grupo André), los datos tenden al revés. La disminución de empleados puede ser una medida elegida por una empresa conociendo unas dificultades. El mercado puede reaccionar diferentemente frente a esta elección. Por cierto las disminuciones de empleados pueden arrastrar una destrucción de valor para los accionistas si subrayan una pérdida del saber-hacer y al mismo tiempo menos oportunidades de crecimiento para esta empresa. Al contrario, estas mismas disminuciones de empleados pueden crear valor para los accionistas si son sinónimas de reducción de costes para el mercado. Utilizando una metodología clásica de estudio de acontecimiento, nuestro análisis muestra resultados distintos. Primero, observamos una reacción negativa del mercado cuando la disminución es de empleados permanentes de le empresa. También es negativa la reacción del mercado cuando la empresa enfrenta unos resultados reducidos y dificultades financieras. Por fin, no podemos demonstrar ningun vínculo positivo entre la importancia de las disminuciones de los empleados y la reacción de los inversionistas.

L'idée de cet article est de considérer un type d'événement bien précis (les licenciements) et de quantifier sur deux marchés différents les effets de leur(s) annonce(s) sur la valorisation boursière des entreprises. Au cours de cette étude, nous considérons, d'une part, le NASDAQ et l'OTC et, d'autre part, le NYSE sur la période allant de mars 2000 à mars 2002, période durant laquelle les deux marchés ont connu une chute importante de leur niveau global de performance (chute toutefois plus importante pour le NASDAQ que pour le NYSE). Pour les deux marchés, plus de 600 annonces ont été repérées. Les caractéristiques de ces licenciements peuvent être très différentes d'un marché à l'autre (notamment pour ce qui est du caractère récurrent des annonces de licenciements). Au départ de ces deux échantillons, nous avons mis en évidence une chute relativement importante et statistiquement significative de la valorisation boursière pour les deux marchés, du moins au moment de l'annonce. Cependant, cette chute a tendance pour le NASDAQ à s'amplifier après l'annonce, tandis que, pour le NYSE, cette chute est plus que compensée par des opérations d'achat suite à l'annonce. Notre étude montre que, pour un événement donné, il convient de prendre en considération l'événement en tant que tel mais aussi l'état global du marché boursier au sein duquel se situe l'entreprise.

L'intéressement est le périphérique légal le plus ancien à la gestion des rémunérations. Créé en 1959 et aménagé plusieurs fois, il est considéré comme un puissant facteur de motivation du personnel et d'amélioration de la performance de l'entreprise. L'objet de cette recherche est de décrire la réalité de l'intéressement au travers d'une étude qualitative des formules de calcul. Elle repose sur l'exploitation d'une enquête portant sur près de 600 accords d'intéressement. Cette investigation dessine le panorama des pratiques à l'orée du XXI siècle. La souplesse des préalables réglementaires, rappelée dans une première partie, laisse ouverte la voie à des conduites innovatrices. La diversité des indicateurs et des paramètres de calcul, évoqué dans la seconde partie, laisse entrevoir que cette possibilité n'a pas été négligée par les acteurs (chefs d'entreprises et partenaires sociaux). La flexibilité des contraintes autorise la poursuite d'objectifs multidimensionnels, ceux-ci témoignent de la volonté d'explorer de nouveaux modes d'implication.

La diversification de métier peut être une alternative à l'innovation. En effet, le processus d'innovation est coûteux et aléatoire quant à ses résultats. C'est particulièrement le cas pour les PME. Toutefois, le cas de l'entreprise Céra nous montre que réaliser un autre métier nécessite l'acquisition de nouvelles ressources et l'apprentissage de nouvelles compétences qui viennent limiter l'intérêt de cette stratégie de développement. C'est plus particulièrement le cas lorsque la diversification consiste à une réallocation des ressources et non à un accroissement de celles-ci. La contribution théorique consiste en une meilleure compréhension des mécanismes qui mènent à l'obtention d'effets levier et les processus qui viennent les contrebalancer.

Les années 90 ont vu l'apparition en masse de projets de CRM (Customer Relationship Management ou Gestion de la Relation Client). Un tiers des entreprises de plus de 500 salariés ont opté pour des logiciels CRM. Les motifs de son adoption sont souvent relatifs à l'obtention d'une meilleure connaissance des clients. Dans cet article, nous avons prolongé l'analyse : nous nous sommes demandés si le CRM pouvait aussi, en tant qu'outil producteur de connaissances client, soutenir l'innovation. Pour répondre à cette question, nous avons étudié le cas de la société générale.

En contexte d'hypercompétition (D'Aveni, 1994), le cycle traditionnel de la concurrence basée sur les prix et la qualité conduit vers une situation concurrentielle dans laquelle aucun concurrent ne dispose d'un avantage compétitif. L'innovation constitue le seul moyen de s'affranchir de ces contraintes et de construire un nouvel avantage compétitif. Or, l'existence d'un niveau élevé d'incertitude est consubstantielle au processus de développement de nouvelles offres, qu'elles soient de produits ou de services. Les études empiriques convergent pour montrer que les acteurs impliqués dans de tels projets recourent aux stratégies d'apprentissage. La réduction du caractère incertain des décisions par de multiples actions d'apprentissage permet au décideur d'augmenter la probabilité de succès du projet en cours. Dans cette perspective, le processus de développement d'une nouvelle offre se définit par l'ensemble des actions qui ont permis d'apprendre, la gestion de ce processus devant être considérée comme influant sur la probabilité de succès du projet. Si un relatif consensus existe quant à cette affirmation, les recherches n'ont pas cherché, à ce jour, à mesurer l'efficacité réelle des apprentissages réalisés. Comprendre toutes les dimensions de cette variable et émettre les premières hypothèses qui permettront de valider par la suite de la pertinence du raisonnement et des actions managériales est l'ambition de ce travail. Pour traiter ces questions, nous caractérisons, dans une première partie, les processus d'innovation de services. Puis, dans un second temps, nous nous référerons à la théorie de l'apprentissage organisationnel pour parfaire les approches de développement. Enfin, nous proposerons un ensemble d'hypothèses permettant de valider le rôle central de l'apprentissage dans le développement de nouvelles offres commerciales.

Observation et interprétation des rationalités multiples des praticiens du management à partir de leurs récits de vie. Etablissement d'une méthode de validation ou de réfutation des processus de décisions de proximité à l'aide de la théorie de la falsification (Popper), en vue de créer un savoir actionnable en situation de management de proximité au sein des organisations. La recherche mettra en évidence une « carte » de « risques » des actions qui interviennent dans cette interpénétration, « carte » permettant aux responsables en formation d'acquérir un nouveau savoir managérial : savoir ce qu'il ne faut pas faire, savoir ce qui est justifié et ce qui ne l'est pas, savoir ce qui génère les problèmes et ce qui les résout.