Contenu du sommaire : Meilleurs papiers du 27e congrès de l'AGRH à Strasbourg (19 au 21 octobre 2016)
| Revue |
@GRH  |
|---|---|
| Numéro | no 18, 2016/1 |
| Titre du numéro | Meilleurs papiers du 27e congrès de l'AGRH à Strasbourg (19 au 21 octobre 2016) |
| Texte intégral en ligne | Accessible sur l'internet |
- Présentation - Franck Brillet, Annabelle Hulin p. 3-5
- Éditorial - Sébastien Point, Alice Le Flanchec, Aline Scouarnec p. 9-10
- La prégnance de la double échelle de carrière experts/managers : une analyse à travers l'agence des outils de gestion - Lise Gastaldi, Patrick Gilbert p. 11-37
La gestion des experts est un sujet important et d'actualité pour les organisations scientifiques et techniques. Alors que leur performance dépend de leur capacité à attirer, mobiliser et fidéliser des experts, elles rencontrent d'importantes difficultés en la matière. Les experts ressentent un manque de reconnaissance qui entraîne démotivation et turn over. Afin de valoriser et de fidéliser ces experts, un grand nombre d'organisations déploie un outil spécifique : la double échelle de carrière qui crée une filière promotionnelle dédiée aux experts à côté de la voie hiérarchique classique. Cet outil de GRH suscite plusieurs étonnements. Il apparaît comme une innovation RH aux organisations qui l'adoptent aujourd'hui, alors qu'il a été inventé il y a plus de 60 ans. Sa diffusion interroge également quand on considère à quel point la double échelle a été critiquée quant à son incapacité à résoudre la question de la reconnaissance des experts. Enfin, les organisations qui disposent d'une double échelle et en expérimentent les limites ne l'ont pas abandonnée pour autant. Cet article entend élucider le paradoxe de la persistance d'un outil inefficace, paradoxe incompréhensible dans une approche fonctionnaliste. S'inscrivant dans une perspective théorique très différente, les auteurs mobilisent la grille d'analyse de l'agence des outils de gestion (Chiapello & Gilbert, 2016). Sur les sept cas d'organisations de recherche et développement étudiés, les résultats montrent que la double échelle produit des effets – épistémiques, pragmatiques et politiques - qui expliquent sa prégnance, alors même qu'elle ne permet pas d'apporter une solution satisfaisante au problème de reconnaissance des experts. Cette recherche contribue à enrichir la compréhension des outils de gestion pris dans des interactions dynamiques et complexes avec leur environnement organisationnel et institutionnel. Elle donne également des pistes de réflexion aux managers et aux acteurs de la fonction RH en charge des professionnels scientifiques et techniques.The management of experts is a major, topical issue fraught with difficulties for scientific and technical organisations, whose performance depends on their ability to attract experts as well as safeguard their commitment and long-term engagement. The lack of recognition experienced by experts leads to a loss of motivation and higher turnover. In order to make these experts feel more valued and retain them, many organisations set up a specific tool, the dual ladder career, which creates a specific promotion path for the experts alongside the classic hierarchic line. This HRM tool raises many questions. The organisations resorting to it see it as an innovative tool, while it was created 60 years ago. The dual ladder has been strongly criticised for not providing an answer to the lack of recognition expressed by experts, yet it is widely used. Finally, these organisations keep the dual ladder even though they experience its inadequacy. This article aims at solving the paradoxical persistence of an inefficient tool, which cannot be understood within a functionalist approach. Within an altogether different theoretical frame, the authors rely on the management tools agency's analysis grid (Chiapello & Gilbert, 2016). In the seven research and development organisations studied, the results show that the dual ladder produces epistemic, pragmatic and political effects which account for its persistence while it is ineffectual in solving the experts' lack of recognition issue. This research contributes to a finer understanding of management tools when in dynamic, complex interaction with their organizational and institutional context. It also means to provide thought provoking material to the managers and actors of HR function in charge of scientific and technical professionals. - Dans les rouages de la GPEC territoriale : surmonter les tensions pour élaborer une stratégie collaborative - Ingrid Mazzilli p. 39-63 Les organisations sont appelées depuis plusieurs années et dans le cadre des « futurs de la GRH » (Boudreau et Ziskin, 2011), à ouvrir leur périmètre à de nombreux acteurs externes afin de mieux répondre à leurs besoins, mais aussi à ceux de leur territoire d'accueil. Ces logiques collaboratives se sont peu à peu déployées en matière de GRH, donnant naissance à de multiples initiatives en matière de GRH ou de GPEC territoriale (GPECT), considérées ici comme une forme de « partenariats inter-sectoriels ». Les travaux qui les ont étudiées ont pointé leurs enjeux, mais aussi les difficultés lors de leur mise en route. Ce travail propose de poursuivre dans cette voie en s'interrogeant plus particulièrement sur les tensions rencontrées au cours de l'élaboration d'une stratégie collaborative dans le cadre d'une démarche GPECT. L'étude de cas réalisée auprès de la Maison de l'Emploi Ouest Provence revient sur le déploiement d'une démarche GPECT auprès des acteurs de la filière transport et logistique. Elle montre la diversité des tensions rencontrées au cours de ce processus : certaines sont liées au travail collaboratif ou sont spécifiques à la GPECT, d'autres sont relatives au pilotage de la démarche ou plus particulièrement à la présence de la diversité des partenaires. Cette étude met également en évidence le travail réalisé par les pilotes de la démarche pour surmonter ces tensions et aboutir à un équilibre. Plusieurs modalités de résolution des tensions ont été mobilisées, selon la nature de ces tensions et à différents moments de l'élaboration de la stratégie collaborative.As part of the “future of Human Resources Management (HRM)” (Boudreau and Ziskin, 2011), organizations have been called upon for several years to open up to external actors in order to better meet their needs, but also the needs of their local region. This logic of collaboration has gradually spread through HR Management and has given rise to a number of initiatives in the field of HR Management and Regional Jobs and Skills Planning (abbreviated in French to “GPECT” – Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Territoriale). These initiatives are now considered as a form of “cross-sector collaboration”. Previous studies have highlighted the challenges and difficulties in setting them up. This article proposes to continue this line of thinking by specifically investigating the tensions encountered during the elaboration of a collaborative strategy as part of a « GPECT » initiative. The case study of the West Provence Employment Centre (« Maison de l'Emploi Ouest Provence ») highlights the roll out of a « GPECT » initiative within the transport and logistics sector. It reveals the varying tensions experienced during the process: some arising from the collaborative work itself or relating specifically to the « GPECT », others from how the initiative was led or, more precisely, to the number of different partners involved. This study also highlights the work done by the project leaders to overcome such tension and strike a balance between the various partners. During the development of the collaborative strategy, several methods for resolving tension were brought into play at different times and those selected depended on the type of tension experienced at particular times.
- L'improvisation en tant que situation managériale ? Comment évolue-t-elle durant la vie d'un projet ? - Aristide Vignikin, Daniel Leroy, Frédérique Chédotel p. 65-98 Dans cette étude empirique, nous nous intéressons aux concepts de « situation » et d'« improvisation » avec pour objectif de les relier dans le cadre d'un projet. Considérant que la pensée managériale se construit dans l'action, en se basant sur des travaux (Suchman, 1987 ; de Fornel et Quéré, 1999), cette recherche se fonde sur une représentation contextuelle de l'action basée sur des théories interactionnistes d'origine psychosociologique. Le premier concept, celui de « situation », semble souffrir cruellement d'une théorisation et le second, celui d'« improvisation », émerge progressivement d'une littérature qui se construit et qui suscite un intérêt croissant dans la communauté managériale à en croire les numéros spéciaux de revues académiques qui y sont consacrés. Cette étude ambitionne d'identifier et de caractériser les situations de management de projet se déroulant dans un contexte favorable à une improvisation et les différents degrés d'improvisation durant la vie du projet. À l'aide d'une démarche quantitative, elle met en évidence différentes situations « improvisationnelles » et l'existence de degrés d'improvisation spécifiques à chaque phase d'un projet. Les données utilisées pour valider ces relations théoriques proviennent d'une base significative (4200 situations vécues par près de 500 différents acteurs projet conçue dans le cadre d'un projet international de recherche).
