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Si le thème de l'intégration des nouveaux embauchés a déjà été abordé dans le cadre de la socialisation organisationnelle, la question de son lien avec les compétences et en particulier avec les compétences collectives reste inexplorée à ce jour. L'enjeu est important puisque la capacité à renouveler les compétences constitue un avantage concurrentiel pour l'entreprise (Teece et al., 1997 ; Teece, 2007) susceptible de renforcer sa performance organisationnelle (d'Arcimoles et Saulquin, 2008). En parallèle, le contexte contemporain tend à orienter les actions RH vers plus de collectif après plusieurs décennies marquées par la montée de l'individualisme (Besseyre des Horts, 2015). À ce titre et à partir d'une analyse lexicale complétée d'une analyse manuelle de contenu thématique des données, ce papier propose d'établir une perspective entre politique d'intégration des nouveaux embauchés et compétences collectives. Afin de mesurer la pertinence du lien énoncé, une étude qualitative a été menée auprès de 54 salariés appartenant à SNCF Réseau Direction Maintenance et Travaux Atlantique : 48 néo-opérateurs, 3 directeurs de proximité et 3 formateurs. Notre étude de cas montre que l'intégration met à l'épreuve les compétences collectives existantes en les transformant. Du point de vue des contextes d'usage : passage d'une dynamique de constitution d'équipe à une dynamique conjointe d'apprentissage collectif, de partage des savoirs et des expériences, et de gestion des aléas par la coopération. Du point de vue de ses attributs : au regard du savoir coopérer qui fait figure de nouvelle méta compétence et de la nécessaire actualisation des compétences, l'intention prospective apparaît comme un nouvel attribut constitutif de la compétence collective. Par extension, le rôle du tuteur est appelé à évoluer vers de nouvelles prérogatives dont celles qui consistent à organiser et à s'assurer de la qualité du transfert intergénérationnel des compétences.

L'objectif de cet article est d'étudier l'évolution des pratiques de GRH favorisant l'innovation en PME. Utilisant la théorie des échelons supérieurs, couplée au mix social de Mahé de Boislandelle (2015), nous soulignons l'importance de la discrétion managériale et de l'exigence de la fonction managériale dans le déploiement de pratiques de GRH. Prenant le cas de quatre PME innovantes, nous explorons à partir, de récits de vie, d'entretiens semi-directifs et d'analyse documentaire, le rôle du dirigeant, les spécificités de la GRH et de l'innovation. Les résultats montrent que dans certains cas, la personnalité du dirigeant oriente la GRH et dans d'autres, ce sont essentiellement ses valeurs qui la transforment.

Les chefs d'établissement du secondaire jouent un rôle primordial dans la satisfaction des enseignants à travers leurs pratiques managériales. Dans cet article, nous nous intéressons aux effets du rôle de manager des chefs d'établissement sur la satisfaction des enseignants du secondaire. Pour mieux appréhender celle-ci, cette recherche s'appuiera sur une démarche méthodologique de nature quantitative. Elle mobilisera des courants théoriques permettant de conceptualiser la satisfaction des enseignants et le rôle managérial des chefs d'établissement. Les résultats de notre étude menée au niveau national dans les établissements publics locaux d'enseignement permettent de recentrer le débat sur les conditions de travail des enseignants suite à l'évolution de ces pratiques managériales.

Il n'y a pas de « bien être » sans « bien faire » (Clot, 2010). La question du « travail bien fait » mobilise chacun d'entre nous dans son activité quotidienne. Cependant, qu'est-ce que le travail bien fait ? De quelles ressources avons-nous besoin pour bien faire notre travail ? Qu'est-ce qui empêche le travail bien fait ? Ces questions fondamentales pour le bon fonctionnement d'une entreprise et la santé au travail méritent de mobiliser l'ensemble des travailleurs de la ligne hiérarchique afin de contribuer à un ajustement permanent et pertinent entre « fiabilité réglée » et « fiabilité gérée » (Petit, Dugué, Daniellou, 2011). Dans un contexte contemporain de diminution du « pouvoir d'agir » des individus au travail (Clot, 2008, 2010), une vieille notion de philosophie politique, la subsidiarité, fait un retour remarquable dans la recherche en sciences sociales : en ergonomie (Petit, Dugué, Daniellou, 2011), en droit (Barroche, 2012), en économie (Gomez, 2011), en gestion (Detchessahar, 2013 ; Melé 2005), parce que la subsidiarité envisage l'organisation par le bas en ayant le souci majeur de préserver l'agir créatif des individus et l'ambition permanente de placer la décision au plus près de l'action. Mais un management subsidiaire est-il envisageable concrètement ? Dans ce cas, quelles sont ses conditions de mise en œuvre, et ses limites. Dans le cadre d'une recherche-intervention au sein d'une Banque Régionale, nous testons l'hypothèse suivante : la mise en place, dans les routines managériales, d'espaces de discussion sur le travail bien fait, permet d'alimenter un management subsidiaire qui concilie santé au travail et performance organisationnelle.