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Les théories dominantes de la décision font de l'information et de sa perception l'élément déterminant du processus de décision. Or la faillite de la Banque Barings pose un problème majeur à ces théories : les dirigeants de cette vénérable institution ont reçu, dans les mois qui ont précédé la faillite, de nombreux signaux d'alarme et n'ont pourtant rien fait pour empêcher la catastrophe. Nous proposons de réinterpréter ce cas d'école, à partir d'une approche résolument constructiviste, montrant que ces dirigeants se sont construit une réalité qui, à leurs yeux, constituait La Réalité, une Réalité dans laquelle l'imposture du jeune trader Nick Leeson était tout simplement impossible. Pour « entrer » dans cette « réalité » des dirigeants de la banque, nous mobiliserons la théorie des « possibles » et des « impossibles » élaborée par Andreu Solé.

Tous les pays européens se trouvent confrontés au vieillissement de leur population et au nécessaire allongement de la vie professionnelle pour financer les retraites. Quelle peut être la place des seniors au sein des entreprises alors que de nouvelles générations arrivent sur le marché du travail ? Le chômage des jeunes est-il une conséquence du maintien des seniors ? Comment appréhender ces rapports intergénérationnels pour en faire une source de richesse et non d'exclusion dans les organisations ? Il s'agit là d'un sujet stratégique, trop négligé en France. Il faut dire que cela remet en cause bien des habitudes profondément ancrées. La mentalité même des responsables d'entreprises doit évoluer, qui jusqu'à présent se contentaient d'appliquer une politique de départs à la retraite anticipés pour faire place aux jeunes. Or la situation a changé : tout le monde a intérêt à accorder une place « normale » aux seniors. La France, avec ses 36,8 % de 55-64 ans au travail, n'a pas encore pris la mesure de l'enjeu.

Dans quelle mesure les choix initiaux opérés par une entreprise, en termes d'organisation du travail, pèsent-ils sur sa trajectoire stratégique ? L'analyse de la stratégie de montée en gamme du groupe Bata illustre le rôle crucial que jouent des conventions préétablies dans les situations de production : elles favorisent la coordination des activités et la convergence des représentations au sein des ateliers, mais elles contribuent également à fermer l'accès à de nouvelles solutions productives. Sans travail préalable de légitimation d'un changement organisationnel, elles s'avèrent un frein puissant à une mutation du modèle productif.

L'Oréal est une des rares entreprises françaises créées au début du XXe siècle à avoir réussi à se hisser au premier rang mondial et à y être restée. Il était donc tentant de chercher à comprendre quelle « formule » de management avait permis un tel succès. Pour les auteurs, tout est dans la pérennité des valeurs des fondateurs de l'entreprise, et en particulier de François Dalle, président emblématique de 1957 à 1984. Celui-ci, à partir d'une réflexion profonde sur le comportement humain et sur la dynamique de l'action collective, a élaboré une philosophie de l'affrontement réglé, assez solide pour constituer encore aujourd'hui le fondement d'une culture entrepreneuriale forte. Mais quelles sont les limites de ce modèle de « management de la discontinuité » et d'« entrepreneuriat contraint » ? Une remise en cause des croyances des fondateurs ne serait-elle pas la suite logique d'une pratique systématique de la confrontation ?

Les pratiques des organisations sportives en matière de rémunération des athlètes offrent des exemples intéressants aux gestionnaires du monde « ordinaire ». L'article analyse en quoi ces pratiques apportent des contributions originales ou innovantes à des questions aussi difficiles que celles de l'évaluation et de la rétribution de la contribution individuelle au résultat collectif, des conditions de l'équité perçue par les salariés, des rôles respectifs des règles organisationnelles et du marché externe dans la « juste » régulation des salaires. Même si l'analogie avec d'autres contextes (le monde de l'entreprise, par exemple) rencontre des limites, ce dont convient bien l'auteur, il s'agit d'une réflexion stimulante sur la mesure du talent et sur le partage des bénéfices.

Pourquoi les universités arrivent-elles à vendre aux entreprises privées certains de leurs brevets et pas d'autres ? À partir de quinze cas de transfert de brevet, mis en place par un service de valorisation commun à plusieurs universités du Grand Ouest, les auteurs scrutent le processus complexe qui va de l'élaboration d'une invention à sa vente effective auprès d'une entreprise. Entrent en jeu, certes, les caractéristiques des projets, les profils des équipes d'appui, et les spécificités des entreprises intéressées. Mais c'est dans les compétences et les pratiques des porteurs de projet que se trouve, sans doute, une des clés du succès de la valorisation de la recherche publique. Le modèle empirique d'analyse proposé ici souligne combien le facteur humain reste un élément essentiel dans le transfert des technologies.