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La presse économique en France est un secteur fragile, qui a connu de nombreux bouleversements au cours des trente dernières années. Le paysage de ce secteur a été recomposé plusieurs fois, avec des disparitions, apparitions, fusions de titres, des entrées et sorties d'actionnaires (parfois les mêmes) sur des horizons courts ou encore des changements radicaux de modèles économiques, en particulier, ces dernières années, du fait de l'explosion d'Internet. L'objectif de cet article, fondé sur des entretiens avec un acteur-clé du domaine, est de mettre en perspective les enjeux de management auxquels les responsables des entreprises de presse sont confrontés.

À travers l'exemple de la chirurgie ambulatoire, cet article a pour ambition d'illustrer les difficultés liées à la mise en œuvre des décisions de santé publique. En l'absence de réflexion sur la cohérence des messages, sur le comportement des patients, sur l'impact des décisions et sur leur appropriation à tous les niveaux opérationnels, une décision – fût-elle jugée stratégique par les autorités de santé – risque fort de ne pas être mise en œuvre rapidement. Les auteurs montrent comment, à l'inverse, le développement de la chirurgie ambulatoire peut résulter d'initiatives prises par des acteurs de terrain, indépendamment des incitations mises en place au niveau national.

Le management des institutions européennes d'enseignement supérieur connaît une véritable révolution: harmonisation des diplômes, accréditations internationales, classements au niveau mondial, internationalisation des corps enseignant et étudiant, baisse des financements publics, etc. Malgré des modalités d'application et des traditions très différentes selon les pays, ce processus d'harmonisation est en cours. Le cas du diplôme de « Master », souvent appelé MBA, représente la pierre angulaire de ces évolutions. Cet article se propose de décrire ce qui se passe en Allemagne, en Grande-Bretagne et en France, en particulier au sein de leurs « institutions d'élite », en mettant celles-ci en perspective par rapport à la référence commune qu'est le modèle « typique » américain. De nombreuses institutions européennes se trouvent donc, aujourd'hui, confrontées à de véritables dilemmes stratégiques pour reconcevoir leur programme d'enseignement. Mais est-il bien raisonnable de vouloir copier des modèles de MBA déjà dépassés? Nous serions bien inspirés d'y regarder à deux fois: la volonté d'alignement sur des normes qui n'en sont pas serait très dommageable, à terme, pour l'enseignement supérieur européen.

Existe-t-il un processus d'intervention qui permettrait aux Directions des Ressources Humaines (DRH) et aux managers de combattre le harcèlement psychologique au travail ? Beaucoup de DRH avouent se sentir démunies face à ce type de plainte. À partir d'un cas réel de harcèlement psychologique, les auteurs montrent combien le diagnostic est difficile à établir et combien la gestion de la situation est délicate. Le harcèlement psychologique est ici perçu comme un processus en quatre étapes, et l'originalité de la recherche consiste à mobiliser comme source d'information la DRH, et non pas, comme c'est le cas dans la majorité des travaux de recherche sur ce thème, les enquêtes et les perspectives des victimes. Les auteurs pensent ainsi pouvoir proposer un processus d'intervention qui vise à diagnostiquer, à prévenir et à gérer le harcèlement psychologique au travail.Cet article a provoqué la réaction d'un rapporteur du comité de rédaction, Rachel Beaujolin-Bellet, dont le commentaire est publié à la suite de l'article. Nous publions aussi la réponse de Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy au commentaire de Rachel Beaujolin-Bellet.

Suffit-il de faire les choix stratégiques pertinents et le bon montage financier pour réussir une fusion-acquisition (F & A) ? L'échec de la moitié de ces opérations est là pour prouver que ces conditions ne sont pas suffisantes. La capacité des sociétés fusionnées à réaliser l'intégration est, en fait, un élément déterminant pour la réussite d'une F & A. C'est une phase qui pose d'importants problèmes humains, liés aux différences culturelles (organisationnelles ou nationales). Face à ces obstacles, les « cultures de métier » ont-elles un pouvoir fédérateur et constituent-elles un réel ciment professionnel ? L'article étudie le cas du rachat d'une société japonaise (Nippon Dantai) par le groupe d'assurance AXA, et plus particulièrement l'intégration des systèmes de reporting consécutive à cette F & A. L'existence d'une conception commune du rôle professionnel a-t-elle été synonyme de convergence ? La réponse – nuancée – de l'auteur invite à davantage de réflexion sur les variables mêmes de la culture de métier.

Qu'est-ce que la télématique automobile (TA) ? C'est l'ensemble des dispositifs qui rendent une voiture communicante et interactive. Plus précisément, c'est l'ensemble des services de nature (ou d'origine) informatique pouvant être fournis aux automobilistes à travers un réseau de télécommunications. C'est un Eldorado, vers lequel se sont précipités constructeurs automobiles, opérateurs télécoms, équipementiers, sociétés informatiques, firmes multimédia et spécialistes de la navigation. Mais, pour Gilles Garel, la TA relève du mythe, à bien des égards. De nombreux projets ont échoué et le système actuellement le plus utilisé (OnStar, de General Motors) ne constitue pas forcément un modèle à imiter. D'ailleurs, il ne l'a pas été. Est-ce parce que la TA relève de trois univers différents et historiquement découplés : les constructeurs automobiles, les opérateurs de télécommunications et les fournisseurs de contenus ? L'hypothèse de l'auteur est que la TA échappe aux stratégies compétitives traditionnelles, dans lesquelles une grosse entreprise cherche à s'imposer seule. L'émergence d'un modèle efficace nécessite une stratégie coopérative et une gouvernance distribuée entre tous les acteurs concernés. Faute de quoi, l'offre de services télématiques restera en-deçà de ce que les technologies permettent de réaliser.

La logique de la réciprocité est le cadre d'analyse dominant de la relation de travail. La logique du don/contredon s'inscrit dans ce même cadre de référence, en postulant qu'aucune relation d'échange ne peut survivre à une situation d'asymétrie trop forte (Mauss, 1924). Mais elle ajoute une idée nouvelle en mettant en exergue le « tabou du calcul » (Bourdieu, 1980) : le désir de contredon n'est pas toujours manifesté, ni même conscient. Aux côtés de la logique de réciprocité, un autre concept fait son apparition : celui de don existentiel ou don gratuit, qui se suffit à lui-même et dont les travaux de Caillé et Godbout (1992), puis de Dumond (2007) ont révélé l'importance. Déconnecté d'une quelconque attente de retour, le don existentiel est-il ce qui donne sens au travail ?Des expériences de don ont été exprimées par des salariés d'un CROUS (Centre Régional des Œuvres Universitaires et Scolaires), organisme public français ayant pour vocation de faciliter la vie des étudiants dans de nombreux domaines (restauration, logement, bourses, action sociale et culturelle, ouverture sur l'international). L'étude a été menée à l'occasion de la construction d'un projet d'établissement. Si, lors des entretiens semi-directifs réalisés auprès d'un échantillon transversal de trente-sept salariés, certains récits témoignent d'un attachement à la logique de réciprocité marchande, d'autres récits, au contraire, sont des témoignages de don aux étudiants. Cette analyse montre l'importance, pour un grand nombre de salariés, du rapport personnel, libre, non stratégique aux usagers, dans les entreprises de service public.