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À l'aune de l'économie circulaire, le gisement de déchets d'équipements électriques et électroniques (DEEE) devient une source essentielle de matières premières secondaires pour répondre aux besoins croissants du numérique et des énergies vertes, gourmands en métaux stratégiques. Mais exploiter ces ressources suppose d'abord de dépolluer ces déchets qui contiennent des substances dangereuses aux conséquences dramatiques pour l'homme et l'environnement. Ces enjeux multiples et potentiellement contradictoires ont conduit à la mise en place de règles de gouvernance collectives qui associent producteurs, recycleurs et pouvoirs publics. En Europe, les DEEE sont soumis au principe de Responsabilité élargie du producteur (REP), qui désigne les producteurs comme responsables de la fin de vie des produits mis sur le marché. En France, le principe de REP s'est traduit par la création d'un dispositif de gestion des déchets original dont la gouvernance se rapproche de celle des ressources communes étudiée par Elinor Ostrom. Cet article développe cette analogie singulière afin de proposer un regard nouveau sur la politique de gestion des déchets en France et afin d'en identifier les axes d'amélioration possibles.

Menacées de disparition par une « ubérisation » présentée comme inéluctable, toutes les entreprises sont sommées d'accélérer leur transformation numérique. En étudiant les récits détaillés d'une vingtaine d'entreprises et organisations françaises affichant un certain avancement dans leur transformation numérique, il ressort que les théories des modes managériales ne suffisent pas à expliquer un phénomène qui s'avère plus profond. Les stratégies élaborées et mises en œuvre par ces entreprises sont plus singulières et plus fouillées que les vagues recommandations stratégiques avancées par les spécialistes. La grande peur de l'ubérisation est même remise en question par les faits puisqu'il est démontré qu'il est possible de survivre à Uber, Airbnb, Booking et même Amazon soit en les affrontant frontalement (même tardivement), soit en les évitant, soit en négociant avec elles, ou encore en devenant leur vassaux. Un tel retour du travail stratégique approfondi dans les entreprises signerait une rupture avec les stratégies rudimentaires et très mimétiques qui ont prévalu pendant les deux décennies de la mondialisation.

La mobilisation du Big Data dans différentes sphères de la société modifie aujourd'hui nos façons de consommer, de nous informer, de prendre des décisions. Cependant, peu de travaux s'intéressent à l'influence du Big Data sur la manière d'utiliser les chiffres et plus généralement sur la quantification dans les Ressources humaines. En mobilisant le cadre théorique de la sociologie de la quantification, notre travail cherche à identifier si et dans quelle mesure l'utilisation du Big Data contribue à créer de nouvelles conventions de quantification dans les RH. Pour cela, nous nous fondons sur de l'ethnographie organisationnelle grâce à une immersion longue en tant que chef de projet Big Data RH d'une grande entreprise, complétée par huit entretiens semi-directifs. Nous montrons qu'en effet le Big Data contribue à créer une nouvelle convention de quantification en RH, reposant sur une approche prédictive et non plus explicative. Cette convention se caractérise par quatre paradigmes : exhaustivité du modèle, corrélation, personnalisation et amélioration continue.

Le secteur bancaire est en pleine mutation et les entreprises sont amenées à revoir leurs stratégies pour évoluer et perdurer. Les changements organisationnels s'instaurent rarement sans susciter chez les salariés des résistances qu'il convient de lever pour permettre leur diffusion. Une façon d'y parvenir sera de mettre en place des actions de légitimation. Cette étude associe la littérature sur les résistances inhérentes aux changements organisationnels avec celle sur la recherche de légitimité pour installer le changement aux yeux des différentes cibles. Nous nous penchons sur le cas d'une grande banque française qui a initié un changement organisationnel et qui a choisi de lever les résistances grâce à la communication interne et externe. Une approche qualitative a été menée auprès d'une cinquantaine de collaborateurs bancaires et de deux membres de la direction générale. Les résultats montrent que de nombreuses résistances ont émergé et qu'elles ont pu être atténuées par des actions de communication ciblées qui ont imposé la légitimité, tant pragmatique, cognitive, que morale, de ce changement.