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Les développements technologiques, notamment numériques, la concurrence mondiale fondée sur l'innovation et les pressions sociétales concernant l'environnement créent un contexte dans lequel les organisations sont confrontées à des transitions importantes et brutales. Faisant le pont entre la littérature sur l'innovation, l'ambidextrie et la gestion de projet, cet article caractérise précisément ces ruptures, que nous appellerons disruptions systémiques, et propose, sous le concept de management de programme ambidextre, des principes pour les gérer. L'article analyse à travers ces lentilles conceptuelles un cas typique d'une telle transition : l'électrification du service parisien de transport par autobus. Ce cas permet d'expliciter les défis posés par de telles transitions et les formes de management de projet qui peuvent y répondre. Il montre la spécificité de ces formes de management de projet par rapport aux processus mis en place dans les années 1990 et 2000 pour gérer les innovations dans les entreprises.

Dans cet article, nous nous intéressons aux espaces de discussion consacrés au travail, à leurs caractéristiques, mais aussi à ce qui se joue et à ce qui se dit dans ces lieux. Une recherche-action menée dans un service de gériatrie nous a conduits à explorer les dynamiques communicationnelles qui s'instaurent dans ces espaces et à réfléchir à leur ingénierie, ce qui induit plusieurs questions. Tout d'abord, comment les définir et les repérer quand on sait qu'ils sont potentiellement très nombreux ? Ensuite, faut-il les structurer, les équiper et les connecter entre eux ? Enfin, faut-il proposer la mise en place de nouveaux espaces de discussion, et dans quel but ?

Etant privés de collectifs de travail, les travailleurs indépendants sont dans une situation traditionnellement associée à des enjeux de solitude. Or, les collectifs de travail constituent dans le cadre du salariat classique une ressource pour les travailleurs. Par la comparaison de trois enquêtes, cet article montre comment des travailleurs indépendants se saisissent de services et structures disponibles (coopérative d'activité et d'emploi, entreprise de portage salarial, espaces de coworking) pour faire émerger des formes de collectifs qui leur apportent des ressources proches de celles dont disposent les travailleurs salariés « classiques ». Ces collectifs émergents se distinguent toutefois par leur relative fragilité.

Fin 2016, une nouvelle marque de produits alimentaires est arrivée sur le marché français : « C'est qui le Patron ?! La Marque du Consommateur ». Avec pour objectif d'être responsable, la marque se singularise par sa volonté de donner le pouvoir aux consommateurs. Depuis le site Internet de la marque, il est ainsi possible de sélectionner les futurs produits de la gamme et leurs principales caractéristiques. Les « consom'acteurs » ont aussi un rôle actif dans la stratégie de communication et de distribution. Ceux qui le souhaitent peuvent également devenir sociétaires de la marque. Cet article interroge les contours et enjeux de la stratégie d'empowerment de « C'est qui le Patron ?! ». Nous montrons que l'empowerment génère un processus d'engagement positif envers la marque. Cette stratégie trouve notamment sa force dans la pédagogie dont fait montre la marque à l'égard des consom'acteurs. In fine, on observe une forme de loyauté des consommateurs. Associés aux décisions de la marque et partageant les valeurs qu'elle porte, ils en privilégient les produits dans leur acte d'achat. Il est alors question de « buycott ». Nous observons enfin les difficultés associées à la stratégie d'empowerment des consommateurs.