Contenu du sommaire : GRH en PME : entre continuité et évolution, dans un contexte de transformation

Cet article vise à apporter un éclairage conceptuel et empirique sur la vision RH de dirigeants de PME. La problématique de la recherche est la suivante : quel est le contenu de la vision RH des dirigeants de PME ? Pour y accéder, l'approche S.P.I.NS (« Souhaitables, Possibles, Impossibles, Non Souhaitables et Incontournables ») est mobilisée auprès de 21 dirigeants. Les résultats font émerger une vision centrale, composée de cinq dimensions et d'une vision périphérique d'une dizaine de dimensions secondaires. En outre, on distingue au sein de cette vision d'ensemble des thèmes relevant des politiques et outils RH et d'autres plus proches du management.

Notre recherche s'intéresse à l'existence d'une politique de valorisation du personnel au sein de PME belges et à l'influence de la vision de la GRH développée par leur dirigeant dans l'implémentation d'une telle politique. Les informations fournies par 159 dirigeants de PME belges ayant répondu à notre enquête nous amènent à distinguer 3 classes de dirigeants qui ne partagent pas la même vision sur leur engagement en GRH. Cette conception différente de la GRH affecte alors les pratiques de valorisation auxquelles ces dirigeants recourent dans leur établissement.

L'existence de multiples tensions est certes inhérente à la vie des organisations, mais les défis actuels exacerbent encore cette situation. Les entreprises sont confrontées à des défis sociétaux majeurs comme l'engagement en faveur de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) et plus récemment la transformation digitale. Les spécificités des Petites et Moyennes Entreprises (PME) rendent ces défis encore plus complexes à relever pour ces organisations. Autrement dit, comment concilier les exigences de la transformation digitale avec celles issues d'un engagement RSE ? La perspective du paradoxe développée depuis les années 80 vise à répondre simultanément à des exigences concurrentes (Smith et Lewis, 2011). Au-delà de la décision de déployer une gestion de ces paradoxes se pose la question des pratiques organisationnelles à mettre en place pour implémenter ce type de stratégie dans les entreprises. Une étude de cas longitudinale (2014-2018) dans une PME industrielle est menée pour apporter des éléments de réponse à cette question. Les résultats mettent l'accent sur des pratiques managériales RH centrées sur les compétences, la reconnaissance des salariés et la redéfinition des métiers.

De nombreux métiers sont encore exercés par des populations exclusivement masculines ou féminines, alors que l'enjeu de la mixité femmes-hommes devient vital dans nos sociétés. L'artisanat du bâtiment, monde d'hommes, illustre ce fait. La demande d'évolution dans ce secteur relève d'attentes économiques et éthiques. Si toutes les entreprises sont touchées par ce phénomène, l'observation de petites structures permet d'identifier certaines caractéristiques propres à la taille réduite. En particulier, dans un champ de questionnements touchant fortement aux représentations et stéréotypes, la place centrale des dirigeants conduit à s'interroger sur l'influence de la proximité représentative sur la mixité. À partir d'une étude qualitative en deux temps – entretiens et focus groups – la présente recherche tente de mettre en perspective les éléments déterminants de l'intégration des femmes dans les métiers de l'artisanat du bâtiment, et de faire des propositions conduisant à l'amélioration de la mixité.

Créés en 1985, les groupements d'employeurs (GE) ont pour activité principale la mise à disposition (MAD) de salariés en temps partagé auprès de leurs entreprises adhérentes. Or, il s'est avéré dans le cadre d'une recherche-action longitudinale commencée en 2015 auprès d'un réseau de GE, que la MAD était gérée de façon différente d'un groupement à un autre en termes de règles de facturation mais aussi d'encadrement juridique. L'objectif de cet article est d'interroger les enjeux de la mise à disposition des salariés de ces groupements pour les PME et structures associatives adhérentes. Plus précisément, il s'agit de mettre en perspective la complexité de la gestion de ces salariés en MAD, tant sur le plan juridique que managérial. L'approche retenue dans cette recherche se veut pluridisciplinaire, de façon à traduire le plus fidèlement possible la réalité du terrain. À notre connaissance, les recherches menées portent principalement sur le statut du salarié en MAD mais n'interrogent pas ou peu la relation avec les entreprises utilisatrices (ou adhérentes, dans le cas d'un GE) et le GE lui-même. À partir de 20 entretiens semi-directifs menés auprès des directions, présidences et salariés en MAD de onze GE, cette recherche présente un double apport. Premièrement, elle souligne l'importance de la convention de MAD qui, au-delà de la sécurisation de la relation entre le GE et la PME adhérente, présente le mérite de placer le salarié au cœur de la démarche. Deuxièmement, elle conforte la pertinence de l'approche contingente et collaborative pour qualifier la GRH des PME.