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L'intérêt et la controverse suscités par l'émergence de la fonction de Chief Happiness Officer (CHO) posent la question de sa contribution effective au bien-être au travail. Le CHO incarne-t-il une fonction « gadget » ou constitue-t-il une réelle avancée dans le développement du bien-être en entreprise ? Pour répondre à cette question, nous nous sommes appuyés sur la littérature consacrée au bien-être au travail et sur une étude qualitative menée auprès de CHO ou apparentés. Nous montrons que si le recrutement de CHO s'inscrit dans une logique de contribution au bien-être hédonique et de recherche de transversalité, il relève assez peu d'une logique de bien-être eudémonique. Nos résultats montrent également que le CHO peut être recruté dans une perspective utilitariste, ce qui peut compromettre sa contribution au bien-être sur le long terme. La contribution du CHO au bien-être est donc partielle et doit être complétée par d'autres dispositifs ou d'autres fonctions.

L'introduction de la rationalité managériale au sein des armées françaises date du début du XXIe siècle. Elle se caractérise par une multiplication des textes réglementaires et l'instauration d'outils de comptage et de mesure, des pratiques de flux tendu et des regroupements destinés à réduire la quantité de ressources employées. Pour garantir la performance des armées face à n'importe quel adversaire à moindre coût, les matériels comportent une architecture modulaire apte à recevoir le kit approprié à la situation, tandis que les servants sont invités à suivre le geste prescrit et se font aider d'intelligence artificielle. Dans l'idéal gestionnaire, l'interchangeabilité des hommes comme des matériels serait totale. Mais cette armée se retrouve enserrée dans un étau de normes de plus en plus souvent issues du civil. Toute déviance au mode commun étant désormais mal perçue, en proie à l'exigence biopolitique de faire vivre, les spécificités militaires sont plus difficilement reconnues et acceptées, questionnant l'opérationnalité, voire l'existence même, de l'armée.

La loi n° 2016-41 du 26 janvier 2016 élargit les opportunités de partage des informations confidentielles dans le secteur médico-social. Cette mesure est supposée répondre à une problématique de gestion majeure, l'absence de partage d'informations engendrant des coûts de fonctionnement et nuisant à la qualité de l'accompagnement des personnes accueillies. Le dilemme de savoir quelles informations peuvent être divulguées ou relèvent de l'intimité des travailleurs fait partie intégrante de la réalité de gestion des Etablissements et services d'aide par le travail (ESAT). Dans la littérature, le partage d'informations a priori confidentielles ou secrètes est supposé s'effectuer sur la base du « besoin de savoir ». L'application de ce principe permet d'éviter des situations où l'absence de partage induirait des effets négatifs sur l'organisation. Le présent article vise à caractériser l'application du « besoin de savoir » dans le secteur protégé. Pour ce faire, deux études de cas auprès de deux ESAT multi-activités ont été réalisées. Nos résultats montrent que les ESAT étudiés gèrent une tension permanente entre « besoin de savoir » et défense d'un « droit de ne pas savoir ». Cette tension façonne la manière dont les ESAT compartimentalisent le partage des informations, et aboutit à deux paradoxes de gestion d'informations. Nous montrons in fine comment les acteurs et l'organisation réagissent, ou non, face à ces paradoxes.

Nous proposons d'analyser dans cet article la manière dont la SNCF a mis en place des initiatives visant à faire appel à la créativité des agents pour se renouveler et faire face à l'ouverture à la concurrence. Afin d'explorer ces initiatives, nous avons privilégié une approche pragmatiste de la créativité, centrée sur la créativité située et associée à la possibilité d'enquêter ensemble lorsqu'un doute s'installe dans les situations de travail. Cet éclairage original s'est révélé utile pour comprendre l'évolution des initiatives mises en place à la SNCF au sein de la région Normandie et étudiées dans le cadre d'une étude longitudinale. À deux reprises, les agents ont eu le sentiment de vivre une expérience créative collective qui s'est avérée être proche d'une dynamique d'enquête. L'analyse fine de cette dynamique permet de mieux comprendre comment celle-ci a pu se produire au sein d'une entreprise réputée être une grande bureaucratie professionnelle, tout en soulignant les limites et le retour rapide des approches rationnelle et normative de l'agir humain, peu propices au développement de la créativité. Nous discutons cette expérience de créativité inattendue et les enjeux et difficultés d'une compréhension renouvelée de la créativité au sein des organisations.

Symbole fort du tournant que l'entreprise est en train de prendre à l'heure où il est question d'étendre son objet social à la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux de son activité (loi Pacte), on ne compte plus les voix qui s'élèvent pour dire que l'entreprise peut et doit produire du bien commun. Teinté de progressisme, ce nouvel horizon d'attente n'en est pas moins problématique dans un contexte de redéfinition du partage des rôles entre l'Etat et l'entreprise dans l'organisation du monde de demain. Le risque est notamment celui d'une possible « privatisation du bien commun » qui pourrait contribuer à renforcer les structures de domination de l'homme par l'homme à travers une colonisation des esprits et l'imposition d'une conception unique de la « vie bonne ».