| Titre | Les différences au niveau de l'intelligence émotionnelle entre les dirigeants efficaces et les moins efficaces dans le secteur public : étude empirique | |
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| Auteur | Martina Kotzé et Ian Venter | |
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Revue | Revue Internationale des Sciences Administratives |
| Numéro | volume 77, no 2, juin 2011 Varia | |
| Page | 405-439 | |
| Résumé |
Les ouvrages qui considèrent le leadership comme le facteur le plus important pour l'efficacité organisationnelle sont de plus en plus nombreux. Dans une large mesure, cela pourrait expliquer pourquoi tant de recherches s'intéressent aux facteurs qui influencent l'efficacité du leadership. L'un des aspects essentiels du leadership consiste à déterminer pourquoi certains individus obtiennent de bons résultats dans leur fonction de direction, alors que d'autres présentent des niveaux d'efficacité médiocres ou faibles. Une fois les mesures des caractéristiques individuelles validées dans un contexte pertinent, elles deviennent des sources d'information utiles pour sélectionner, placer et promouvoir le personnel à des postes de direction. La présente étude avait pour objet de déterminer s'il existe des différences statistiquement significatives au niveau de l'intelligence émotionnelle entre les dirigeants efficaces et les moins efficaces. L'échantillon comprenait 114 dirigeants au niveau des cadres intermédiaires dans une institution du secteur public en Afrique du Sud. L'efficacité de chaque responsable a été évaluée par eux-mêmes (autoévaluation), ainsi que par quatre subalternes, portant le nombre de participants à 570. Pour mesurer l'intelligence émotionnelle, nous avons utilisé l'EQ-i®, tandis que pour déterminer l'efficacité de la direction, nous avons utilisé le « Leadership Behaviour Inventory » de Spangenberg et Theron. L'analyse multivariable de la variance indiquait que les responsables efficaces obtenaient des résultats nettement meilleurs sur l'échelle totale de l'intelligence émotionnelle. Ils obtenaient aussi des résultats nettement meilleurs sur deux échelles composites de l'intelligence émotionnelle (QE interpersonnel et QE de gestion du stress) et sur six sous-échelles (auto-actualisation, empathie, responsabilité sociale, tolérance au stress, résolution des problèmes et optimisme).Remarques à l'intention des praticiensLa relation entre intelligence émotionnelle et efficacité du leadership semble justifier le fait d'envisager l'inclusion éventuelle de l'intelligence émotionnelle, parmi les compétences requises, en guise de critère de sélection et de promotion pour les futurs responsables. On peut recourir aux analyses des fonctions et à l'identification ultérieure des compétences nécessaires pour déterminer, entre autres, les besoins en intelligence émotionnelle des différentes tâches, obligations et comportements des responsables à différents niveaux d'encadrement de l'organisation. Sur la base de critères prédéterminés de ce type, l'on pourrait inclure des mesures valides de l'intelligence émotionnelle dans le cadre du processus de sélection et de promotion, à côté d'autres attributs individuels souhaitables, comme les compétences verbales et numériques, les traits de personnalité et les différentes compétences managériales et de direction nécessaires pour assurer une direction efficace dans les institutions du secteur public. Les cours de développement du leadership pourraient également comprendre des programmes visant à développer les compétences en intelligence émotionnelle. Les candidats potentiels désignés pour assister à ces cours pourraient ainsi parfaitement comprendre leur propre fonctionnement émotionnel, ainsi que leur influence sur leurs disciples. Le fait d'offrir un feedback, un encadrement et des modèles en permanence est aussi un aspect essentiel dans le développement de l'intelligence émotionnelle. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Résumé anglais |
The literature supporting leadership as the most important factor related to organizational success or failure is burgeoning. To a large extent, this may explain why so much research focuses on factors influencing leadership effectiveness. A crucial aspect of leadership research is to determine why some individuals perform effectively in leadership roles while others demonstrate mediocre or low levels of effectiveness. Once measures of individual characteristics have been validated within a relevant context, they become useful sources of information for selecting, placing, and promoting people into leadership positions. The aim of this study was to determine if there are statistically significant differences in emotional intelligence between effective and ineffective leaders. The sample included 114 leaders at the middle management level in a public sector institution in South Africa. Each leader's effectiveness was rated by themselves (self-rating), as well as by four subordinates, thus involving 570 participants. The EQ-i® was used as a measure of emotional intelligence, while Spangenberg and Theron's Leadership Behaviour Inventory was used to determine leadership effectiveness. Multivariate analysis of variance indicated that the effective leaders scored significantly higher on the total emotional intelligence measure. They also scored significantly higher on two emotional intelligence composite scales (Interpersonal EQ and Stress Management EQ) and six sub-scales (Self-actualization, Empathy, Social Responsibility, Stress Tolerance, Problem-solving, and Optimism).Points for practitioners:The relationship between emotional intelligence and leadership effectiveness seems to warrant organizational consideration of the possible inclusion of emotional intelligence, among other competencies, as a selection and promotion criterion for future leaders. Job analyses and the subsequent identification of job competencies can be used in order to determine, among others, the emotional intelligence requirements of specific leadership tasks, duties, and behaviours at different managerial levels within the organization. Based on such predetermined criteria, valid measures of emotional intelligence could be included as part of the selection and promotion process, along with other desirable individual attributes, such as verbal and numerical abilities, personality attributes, and specific managerial and leadership competencies required for effective leadership specifically within public sector institutions. Leadership development courses may also include programmes to develop emotional intelligence competencies. Potential candidates nominated to attend these courses could be equipped with a vital understanding of their own emotional functioning as well as an awareness of their influence on their followers. The continuous provision of feedback, mentoring, and modelling is also a key consideration in the development of emotional intelligence. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Article en ligne | http://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=RISA_772_0405 |
