| Titre | De la mesure de la performance à l'apprentissage : une nouvelle source de surcharge gouvernementale ? | |
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| Auteur | Jenny M. Lewis, Peter Triantafillou | |
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Revue | Revue Internationale des Sciences Administratives |
| Numéro | volume 78, no 4, décembre 2012 Varia | |
| Page | 641-659 | |
| Résumé |
Depuis quelques décennies, l'imputabilité supporte de plus en plus d'objectifs politiques, juridiques et administratifs variables. Dans le présent article, nous nous intéressons à l'aspect administratif de l'imputabilité et étudions les risques potentiels d'un passage de la mesure de la performance à l'apprentissage. Si cette évolution est foncièrement positive dans ses intentions, nous soutenons qu'elle peut constituer une nouvelle source de surcharge gouvernementale. Nous proposons quatre explications à cette possibilité. Premièrement, les approches basées sur l'apprentissage ont plus de chances de compléter que de remplacer la mesure de la performance. Deuxièmement, davantage de données, et non moins, vont s'avérer nécessaires pour respecter les obligations en matière d'imputabilité, en raison du premier point. Troisièmement, les coûts de mise en conformité risquent d'augmenter car l'apprentissage exige davantage de participation et de dialogue. Quatrièmement, l'imputabilité en tant qu'apprentissage risque de produire une mentalité basée sur « le changement pour le changement », ce qui augmenterait encore la surcharge du gouvernement. Nous conclurons par quelques commentaires sur les moyens de limiter les conséquences indésirables de cette évolution. Les administrateurs publics doivent identifier et évaluer les avantages et les coûts (humains, politiques et économiques) des régimes d'imputabilité. Si les régimes de mesure de la performance axés sur les résultats augmentent la transparence et améliorent le rapport qualité-prix dans de nombreux cas, ils ont aussi des effets secondaires indésirables. Les régimes d'imputabilité sensibles à l'apprentissage s'avèrent propices à l'amélioration de la qualité, mais ils peuvent aussi devenir de nouvelles sources de surcharge pour le gouvernement. Dans le présent article, nous examinons les problèmes potentiels de cette évolution et analysons la façon dont les gestionnaires et les praticiens peuvent limiter ces risques potentiels. Les gestionnaires publics doivent s'interroger sur le niveau d'imputabilité qui s'impose effectivement. Plus précisément, ils ont tout intérêt à délimiter la portée des régimes d'imputabilité employés, à effectuer une évaluation coûts-avantages de ceux-ci et à consulter ceux qui sont soumis à ces régimes s'ils souhaitent mettre en place un modèle adapté. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Résumé anglais |
Over the last few decades accountability has accommodated an increasing number of different political, legal and administrative goals. This article focuses on the administrative aspect of accountability and explores the potential perils of a shift from performance measurement to learning. While this is inherently positive in its intentions, we argue that it might constitute a new source of government overload. We propose four explanations for why this may be so. First, a learning approach is more likely to supplement than replace performance management. Second, more rather than less data will be needed to comply with accountability requirements, because of the first point. Third, the costs of compliance are likely to increase because learning requires more participation and dialogue. Fourth, accountability as learning may generate a ‘change for the sake of change' mentality, creating further government overload. We conclude with some comments on limiting the undesirable consequences of such a move.Points for practitionersPublic administrators need to identify and weigh the (human, political and economic) benefits and costs of accountability regimes. While output-focused performance measurement regimes increase transparency and improve value for money in many cases, here are also undesirable side-effects. Accountability regimes attuned to learning appear conducive to quality improvement, but may also become new sources of government overload. This article examines the potential problems of such a move, and considers how these possible perils might be limited by managers and practitioners. Public managers must ask themselves just how much accountability is actually necessary More specifically, they may want to delimit the scope of the accountability regimes employed, undertake a cost–benefit evaluation of these, and consult those subjected to such regimes, in order to ensure a suitable design. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Article en ligne | http://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=RISA_784_0641 |
