| Titre | Reconciling Economic and Social Objectives in Centres for Disabled Workers | |
|---|---|---|
| Auteur | Christophe Baret | |
 |
Revue | Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise — RIMHE |
| Numéro | no 9, novembre-décembre 2013 International | |
| Page | 31-45 | |
| Résumé |
Historiquement, l'Etat français délègue aux associations de solidarité la production de services sociaux. Depuis, les années 2000, afin de réduire les déficits publics, l'Etat a instauré une contractualisation pluriannuelle pour renforcer le contrôle budgétaire des associations. Ces dernières sont donc contraintes de rechercher des modalités nouvelles de conciliation de leur rentabilité économique et de la réalisation de leurs missions militantes. L'étude des établissements et services d'aide par le travail (ESAT) nous permet de mettre en évidence ces modalités de conciliation. Les ESAT accueillent 100.000 adultes handicapés et emploient 30.000 personnes. Depuis le milieu des années 1990, ils subissent à la fois un durcissement de leurs conditions concurrentielles dû à l'accélération des délocalisations industrielles, une réduction des subventions versées par l'Etat et une augmentation des exigences de qualité de la prise en charge en liaison avec la mise en place des lois de 2002 et de 2005 portant rénovation du secteur médico-social. Au-delà de proposer du travail aux personnes handicapées, les ESAT doivent favoriser leur insertion professionnelle en milieu ordinaire et proposer une prise en charge individualisée. Comment ces établissements parviennent-ils à concilier les objectifs économiques de rentabilité et leurs missions médico-sociales ? Nous adoptons une perspective de contingence stratégique (Macduffie, 1995) pour mettre en évidence les différentes stratégies possibles par rapport à un environnement donné. Nous nous appuyons sur 18 monographies d'établissements de la région Rhône-Alpes réalisées en 2009 à partir d'entretiens semi-directifs et d'analyses documentaires pour mettre en évidence une typologie des stratégies des ESAT qui croise, de manière matricielle, les stratégies économiques et médico-sociales. Nous identifions trois stratégies économiques (spécialisation sur la sous-traitance industrielle, différenciation par la valeur ajoutée et diversification par les activités de service) et trois stratégies médico-sociales (donner du travail, développement personnel et professionnel, insertion). Cette matrice met en évidence que le modèle traditionnel de l'ESAT (donner du travail et spécialisation sur la sous-traitance industrielle) est en crise et que les établissements adoptent progressivement des stratégies de différenciation et de diversification qui leur permettent de générer des ressources supplémentaires pour financer leurs nouvelles activités de formation et d'insertion des travailleurs handicapés. En outre, les nouvelles activités de service et de contrôle qualité fournissent de nouveaux postes de travail plus stimulants, adaptés aux travailleurs handicapés qui souhaitent évoluer. Cette matrice est un outil conceptuel qui incite les dirigeants des associations à penser l'articulation entre les objectifs économiques et médico-sociaux alors que ces deux objectifs sont souvent perçus comme contradictoires. Elle peut donc leur être utile au moment de l'élaboration de leur projet d'établissement. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
|
| Résumé anglais |
Historically, French public authorities have delegated the provision of social and medico-social services for vulnerable individuals to solidarity organisations. The need to reduce state deficits has led public authorities to tighten the monitoring of the organisations' finances. The managers of medico-social centres are then urged to ‘think through' the linkage between economic objectives and medico-social missions. We draw on a study conducted with assistance and service centres for disabled workers (établissements et services d'aide par le travail, ESATs) to reveal how these two objectives can be reconciled. Reintegration centres for disabled workers care for some 100,000 adults and employ 30,000 administrative staff persons and social workers. These not-for-profit organisations sell products and services on the competitive markets. Since the mid 1990s, however, they have been confronted by heightened competition due to industrial relocations, and at the same time, they have had to meet increasingly stringent quality requirements imposed on their care activities by regulations enacted in 2002 and 2005. Beyond giving work to disabled persons, ESAT should now provide support for users in the accomplishment of their customised career plan and encourage their integration into mainstream work. How do such centres manage to reconcile the economic objectives of profitability with their medical and social service missions? We refer to the strategic contingency approach (Macduffie, 1995), to reveal the several alternative strategic ‘responses' corresponding to a single external environment. Through eighteen case studies of centres located in the Rhône-Alpes Region, we develop a typology in the form of a matrix cross-tabulating economic and medico-social strategies. Semi-structured individual interviews were conducted with management, production and medico-social staff. In our sample, we identify three typical economic strategies (specialisation in industrial subcontracting, differentiation through value added and diversification through service activities) and three typical medical/social-service strategies (providing work, personal and professional development and integration into mainstream work). This matrix shows that the historical strategic positioning (providing work and specialisation in industrial subcontracting) is no longer tenable. Most of the centres in our sample developed new orientations leading to differentiation and diversification alternatives. The financial surpluses generated by the service activities are used to fund vocational training for users or to recruit an integration supervisor who canvasses companies in the ordinary environment for in-company placements, secondments and jobs. This matrix brings out the economic strategies which permit the reinforcement of medical and social-service activities and we therefore maintain that it could be used as a decision-making tool by the heads of such organisations. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
|
| Article en ligne | http://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=RIMHE_009_0031 |
