| Titre | Paradoxes et changement organisationnel : les stratégies d'adaptation des cadres intermédiaires | |
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| Auteur | Alain Vas, Nathalie Guilmot | |
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Revue | Gestion 2000 |
| Numéro | Volume 34, 2017/5 | |
| Page | 381-410 | |
| Résumé |
Les environnements dynamiques poussent de plus en plus les organisations à répondre à des demandes concurrentes et imbriquées. Ce phénomène accentue les tensions dans l'organisation du travail quotidien des employés. Notre recherche vise à comprendre quelles sont les stratégies d'adaptation mises en place par les cadres intermédiaires pour faire face aux tensions paradoxales en contexte de changement. Il y a relativement peu de recherches dans la littérature portant sur les stratégies individuelles mobilisées par des acteurs organisationnels pour surmonter les paradoxes organisationnels. Notre recherche repose sur une étude de cas approfondie menée durant quatre ans et portant sur une transformation informatique dans une organisation internationale. Cette recherche qualitative a permis d'ouvrir la boîte noire de l'expérience paradoxale vécue par les cadres intermédiaires et leur manière d'y répondre. Nous avons obtenu trois principaux résultats. Premièrement, notre recherche explicite les paradoxes organisationnels dans une perspective empirique, en décortiquant les tensions vécues par les cadres intermédiaires durant un processus de changement organisationnel. Deuxièmement, nos résultats font émerger différentes stratégies d'adaptation mises en place par les cadres intermédiaires. Troisièmement, en reliant ces stratégies d'adaptation à chaque tension paradoxale rencontrée, nos résultats démontrent que les cadres intermédiaires utilisent d'abord des mécanismes d'ajustement discursif pour faire face aux paradoxes de type « appartenance » et « organisationnel ». Par contre, ils mobilisent plutôt des mécanismes de scission (splitting) des tensions paradoxales pour faire face au paradoxe de type « performance ». Ces résultats permettent d'aider les dirigeants à mieux comprendre les comportements des cadres intermédiaires en contexte de changement afin de mettre en place des dispositifs de soutien adaptés. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Résumé anglais |
This paper aims to address the interplay between paradoxes and middle managers' micro coping strategies. As it is increasingly common for organizations to have to simultaneously juggle with competing demands (Smith & Lewis, 2011), the juxtaposition of coexisting opposites has increased experiences of paradoxical tensions, challenging organizational actors in their daily work. Among these actors, middle managers are generally more prone to tensions (Wooldridge, Schmidt, & Floyd, 2008) as organizations have become flatter due to downsizing and re-engineering. As tension is considered to lead to burnout and stress, more recent work has recognized that it is not the existence of contradictions per se that is productive or destructive, but the way they are managed (Tracy, 2004). Despite accumulate insights into the management of organizational paradoxes (Jarzabkowski, Lê, & Van de Ven, 2013), relatively little is known about coping strategies at the intermediate level (Lüscher & Lewis, 2008). In response, this real-time analysis of an IT transformation programopens the black box of middle managers' responses to paradoxical tensions. First, this research details organizational paradoxes at the micro level, offering insights into specific tensions experienced by middle managers and their resulting challenges. Second, the study identifies coping strategies applied by middle managers, illustrating how organizational coping strategies cascade into micro-level responses. Third, by linking micro coping strategies to each paradoxical tension encountered by middle managers, results demonstrate how middle managers primarily employ discursive adjusting to cope with belonging and organizing paradoxes whereas they mainly rest on splitting strategies to deal with performing paradox. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Article en ligne | http://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=G2000_345_0381 |
