| Titre | La coopétition : une strategie transitoire ? | |
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| Auteur | Anne-Sophie Fernandez, David Merieau | |
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Revue | Gestion 2000 |
| Numéro | Volume 35, 2018/1 | |
| Page | 47-69 | |
| Résumé |
Les firmes s'engagent massivement dans des relations complexes de coopération et de compétition simultanées, définies comme des relations de coopétition. Les recherches antérieures ont cherché à comprendre les déterminants et les antécédents de ces relations, la mise en œuvre du processus stratégique ou encore l'implication de ces stratégies sur la performance des firmes. Cependant, la majorité des recherches antérieures n'abordent pas la coopétition d'un point de vue dynamique. Or, il semble intéressant de comprendre quelle stratégie précède la coopétition et quelle stratégie est adoptée après une stratégie de coopétition. Cette recherche vise à combler ce gap. Elle pose notamment la question du statut d'une stratégie de coopétition, entre stratégie durable et stratégie transitoire. Pour éclairer ce processus stratégique dynamique un raisonnement théorique est proposé à partir du modèle de Bengtsson et Kock (2000) et d'arguments issue de la théorie des ressources. Afin d'illustrer ce cadre d'analyse, une étude de cas approfondie est réalisée de la dynamique stratégique entre deux PME. Plusieurs phases sont identifiées : une phase de compétition, une phase de coopétition et une phase de coexistence. Nous détaillons ces différentes phases et expliquons cette évolution. Les résultats montrent que la coopétition a permis aux concurrents initiaux d'accéder à des compétences et des ressources clés. Ces ressources et compétences transférées ont été combinées par chaque partenaire pour créer une offre singulière et un avantage concurrentiel distinctif. Grâce à la coopétition, les partenaires ont pu éviter une concurrence directe en se positionnant sur des segments de marchés distincts tout en augmentant la taille du marché initial. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Résumé anglais |
Firms engage massively in complex relationships of simultaneous cooperation and competition, defined as coopetition relationships. Previous research has sought to understand the determinants and antecedents of these relationships, the implementation of the strategic process or the implication of these strategies on the performance of firms. However, the majority of previous research does not address coopetition from a dynamic point of view. However, it seems interesting to understand which strategy precedes the coopetition and which strategy is adopted after a coopetition strategy. This research aims to fill this gap. In particular, it raises the question of the status of a strategy of coopetition, between sustainable strategy and transitional strategy. To illuminate this dynamic strategic process, theoretical reasoning is proposed from the Bengtsson and Kock (2000) model and from the theory of resources. To illustrate this analytical framework, an in-depth case study is carried out of the strategic dynamics between two SMEs. Several phases are identified : a competition phase, a coopetition phase and a coexistence phase. We detail these different phases and explain this evolution. The results show that coopetition allowed initial competitors to access key skills and resources. These transferred resources and skills have been combined by each partner to create a unique offering and a distinctive competitive advantage. Through coopetition, the partners were able to avoid direct competition by positioning themselves in distinct market segments while increasing the size of the initial market. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Article en ligne | http://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=G2000_351_0047 |
