| Titre | Effets à long terme de la financiarisation sur des managers intermédiaires issus du domaine public | |
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| Auteur | Yann Quemener, Cyril Le Mentec | |
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Revue | Gestion 2000 |
| Numéro | Volume 35, 2018/4 | |
| Page | 21-43 | |
| Résumé |
La financiarisation d'une organisation suppose l'adoption de principes et de pratiques de gestion fondés sur des critères financiers par les managers intermédiaires, considérés comme des acteurs majeurs de l'action stratégique (Besson et Mahieu, 2006). Lorsque ce cadre d'action ne correspond pas aux logiques d'action des managers intermédiaires1 (MI), cela produit ce que Festinger (1962) a qualifié de « dissonance cognitive ». Cet article étudie les effets à long terme de la financiarisation sur les managers intermédiaires, en s'appuyant sur le cadre théorique de Bacharach et al. (1996) associant les notions de logique d'action et de dissonance cognitive. Nous nous sommes appuyés sur une étude de cas au sein de l'entreprise Enedis, engagée dans un processus de financiarisation huit ans plutôt, à l'occasion de son passage du statut public au statut privé. Nos résultats montrent que si les valeurs, missions, objectifs ou encore la politique financière, suscitent peu de dissonance cognitive huit ans après, en revanche, la mise en œuvre pratique des « outils du management financier » (Legalais et Morales, 2014, p.180) reste source de dissonance cognitive. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Résumé anglais |
The financialization of an organization presupposes the adoption of principles and management practices based on financial criteria by middle managers, considered as major players in strategic action (Besson and Mahieu, 2006). When this framework of action does not correspond to the logic of action of the intermediate managers (MI), this produces what Festinger (1962) described as “cognitive dissonance”. This article studies the long-term effects of financialization on middle managers, based on the theoretical framework developed by Bacharach et al. (1996) associating the notions of logic of action and cognitive dissonance. We drew on a case study within the company Enedis, which engaged in a process of financialization eight years earlier while moving from public to private. Our results show that, if values, missions, objectives and financial policy, cause little cognitive dissonance eight years later, the practical implementation of “financial management tools” (Legalais and Morales, 2014, p. 180) remains a source of cognitive dissonance. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Article en ligne | http://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=G2000_354_0021 |
