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La financiarisation d'une organisation suppose l'adoption de principes et de pratiques de gestion fondés sur des critères financiers par les managers intermédiaires, considérés comme des acteurs majeurs de l'action stratégique (Besson et Mahieu, 2006). Lorsque ce cadre d'action ne correspond pas aux logiques d'action des managers intermédiaires1 (MI), cela produit ce que Festinger (1962) a qualifié de « dissonance cognitive ». Cet article étudie les effets à long terme de la financiarisation sur les managers intermédiaires, en s'appuyant sur le cadre théorique de Bacharach et al. (1996) associant les notions de logique d'action et de dissonance cognitive. Nous nous sommes appuyés sur une étude de cas au sein de l'entreprise Enedis, engagée dans un processus de financiarisation huit ans plutôt, à l'occasion de son passage du statut public au statut privé. Nos résultats montrent que si les valeurs, missions, objectifs ou encore la politique financière, suscitent peu de dissonance cognitive huit ans après, en revanche, la mise en œuvre pratique des « outils du management financier » (Legalais et Morales, 2014, p.180) reste source de dissonance cognitive.

À travers une étude empirique qualitative menée auprès de médecins, infirmières et aides-soignantes au sein de trois services d'un centre hospitalier universitaire, nous nous attachons à mieux cerner les liens entre le temps et les émotions à l'hôpital en ciblant spécifiquement le concept de travail émotionnel. Nos résultats montrent que le temps influence diversement le travail émotionnel, en favorisant l'appropriation des règles émotionnelles et de stratégies de régulation émotionnelle, l'adaptation à la charge émotionnelle et en modulant les expressions émotionnelles. Notre travail de terrain fait également ressortir la prégnance de la pression temporelle et l'importance de ménager des moments de coupure et des dispositifs de partage social de l'émotion, à la fois cathartiques et régénérateurs, préservant ainsi la qualité de vie au travail.

Suite aux crises, les banques deviennent plus prudentes quant aux informations comptables et financières fournies par les PME pour justifier leur demande de crédit. Or dans les pays africains, l'information comptable ne permet pas réellement d'apprécier le risque de crédit réel de ces firmes. Il en résulte une forte asymétrie d'information impactant la relation de confiance entre les PME africaines et leur banque. En pratique, on constate souvent que la nature et la durée de la relation entre une banque et une PME sert à pallier cette asymétrie informationnelle devenant ainsi un médiateur de la confiance entre une PME et sa banque.Dans cette perspective, cette recherche vise à vérifier l'existence d'un lien entre la durée de la relation banque-PME et la décision d'octroi de crédit bancaire au sein d'une banque camerounaise. Les résultats empiriques, issus de l'étude de 262 dossiers, montrent un effet significatif de l'effet « temps » sur la probabilité d'accès au crédit par les PME. Cette probabilité est d'autant plus faible lorsque le dirigeant est jeune et inexpérimenté, et d'autant plus élevée lorsque l'entreprise est stable dans son activité, a toujours respecté ses échéances de remboursement et lorsque la durée de la relation banque-PME dépasse une certaine durée permettant d'établir un climat de confiance dans cette relation.

L'objectif de cet article est d'analyser la perception et l'acceptation de produits innovants dans le secteur végétal. Une étude exploratoire montre des perspectives envisageables en matière d'innovation à la fois sur ses caractéristiques intrinsèques (couleur) et sur ses caractéristiques extrinsèques (packaging). Les résultats mettent en évidence 1) les difficultés d'acceptation de modifications sur le végétal en raison de sa spécificité (nature vivante) ainsi que du comportement du consommateur à son égard et 2) une approbation de l'innovation au niveau du packaging si ce dernier valorise le produit végétal, respecte la naturalité et facilite la catégorisation.

Au cours des deux dernières décennies, le rôle de l'audit interne dans la gouvernance a considérablement évolué à travers son implication dans l'amélioration des processus de contrôle interne et de gestion des risques de l'entreprise. Dans ce contexte, la relation entre l'audit interne et d'autres organes de gouvernance tels que le comité d'audit est devenue de plus en plus interactive dans l'intérêt d'améliorer l'efficacité de leurs fonctions respectives.L'objectif de cet article est d'étudier l'impact de l'interaction entre le comité d'audit et la fonction de l'audit interne sur l'efficacité de l'audit interne dans le contexte tunisien. Les résultats relatifs à l'enquête menée auprès de 74 entreprises tunisiennes révèlent que l'examen du comité d'audit des travaux de l'audit interne affecte positivement l'efficacité de l'audit interne. Toutefois, la fréquence et la nature des réunions entre le comité d'audit et le responsable de l'audit interne, ainsi que l'implication du comité d'audit dans les décisions de nomination et de révocation du responsable de l'audit interne s'avèrent n'avoir aucun effet significatif.

L'objectif de cet article est de cerner la nature des dimensions de l'innovation managériale qui se transfèrent entre les professionnels d'accompagnement et les entrepreneurs ambitieux accompagnés. Cet objectif est porté par l'idée que les principales dimensions du comportement ambitieux et de l'innovation managériale sont impactées par l'accompagnement entrepreneurial centré sur la croissance économique. Deux orientations sont utilisées pour illustrer cette proposition. Une orientation théorique passant par deux approches dont celle liée aux dimensions clés du comportement ambitieux de l'entrepreneur (Hessels et al., 2008) et celle relative aux principales variables d'appréciation de l'innovation managériale (Hafsi et Bernier, 2005 ; Fonrouge, 2008 ; Austissier et al., 2016 ; Gomez, 2016). Quant à la seconde orientation, elle repose sur une méthode qualitative comparatiste conduisant à identifier les liens entre le comportement ambitieux de 11 entrepreneurs et les dimensions de l'innovation managériale les plus impactées par la pédagogie d'accompagnement entrepreneurial. Un groupe de 7 autres entrepreneurs « non ambitieux » est utilisé comme un échantillon de contrôle. Les résultats de cette recherche montrent que les dimensions de l'innovation managériale consolident l'intention stratégique et les capacités relationnelles de l'entrepreneur ambitieux accompagné.