| Titre | La capacité d'influence des praticiens RH sur les dirigeants : une perspective pratique | |
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| Auteur | Pedro Gonzalo | |
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Revue | @GRH |
| Numéro | no 54, 2025/1 | |
| Page | 39-60 | |
| Résumé |
Malgré son importance, l'influence de la fonction RH auprès des dirigeants reste peu étudiée dans la littérature. S'inscrivant dans la perspective de la GRH-comme-pratique, cet article explore les tactiques d'influence du management intermédiaire RH auprès des dirigeants au sein d'une institution financière. Au cours d'une première phase préparatoire, les professionnels RH mobilisent sept praxis de « décloisonnement » interne et externe à l'organisation visant à poser les bases du travail d'influence à venir. Lors d'une deuxième phase, nous recensons dix praxis d'influence à caractère rationnel ou émotionnel d'une part, s'appuyant sur des sources internes ou externes à l'entreprise d'autre part. L'influence rationnelle repose majoritairement sur des éléments provenant du contexte externe, tandis que l'influence émotionnelle capitalise davantage sur l'environnement interne à l'organisation. À travers une typologie fondée sur des exemples empiriques, cette recherche contribue à éclairer deux sujets méconnus : les praxis d'influence des acteurs RH, ainsi que les tactiques d'influence émotionnelle plus largement. Sur le plan managérial, ce travail offre des pistes pour aider la fonction RH à devenir un acteur plus influent auprès d'instances de direction. Il contribue également à éclairer les professionnels cherchant à développer plus particulièrement leurs tactiques d'influence émotionnelle. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Résumé anglais |
Despite its importance, the influence of HR practitioners on senior management remains understudied in the literature. Embedded in the HRM-as-practice perspective, this article explores the influence tactics used by HR middle management on senior executives within a financial institution. During an initial preparatory phase, HR professionals mobilize seven “decompartmentalization” praxes to break down silos both within and beyond the organization, laying the groundwork for their upcoming influence efforts. In a second phase, we identify ten influence praxes, categorized as either rational or emotional, and relying on internal or external sources. Rational influence predominantly draws on elements from the external context, while emotional influence capitalizes more on the internal environment of the organization. Through a typology based on empirical examples, this research helps shed light on two overlooked subjects: the influence praxes of HR actors and emotional influence tactics more broadly. From a managerial point of view, this work provides guidance to help HR practitioners become more influential actors vis-à-vis top management. It also offers insights for professionals looking to develop their emotional influence tactics. Source : Éditeur (via Cairn.info) |
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| Article en ligne | https://shs.cairn.info/revue-agrh1-2025-1-page-39?lang=fr (accès réservé) |
