Contenu du sommaire : Varia

Notre article porte sur la relation dirigeant/salarié au sein des toutes petites entreprises (TPE) de la région Nord du Maroc. La recherche présente les spécificités de la relation qui sont à rechercher dans les conditions d'existence de l'interaction et dans les rôles « contextuels » attendus. Au-delà des éléments contractuels organisationnels, en vertu de quelles dispositions les salariés mais aussi les dirigeants s'éprouvent-ils « tenus » d'entrer dans une interaction supérieur/subordonné ? Se lie-t-on à un dirigeant et s'implique-t-on pour lui car l'éthos veut qu'il en soit ainsi ?Notre travail nous amène à situer l'éthos méditerranéen hors d'un cadre strictement local. Bien au contraire, il prend en considération les influences globales. Comment les exigences universelles de mondialisation se traduisent-elles dans la relation dirigeant/dirigé dans le cadre de l'éthos méditerranéen ? La réciprocité de reconnaissance, l'honneur et la quête de légitimité constituent des éléments de réponses.

Dans cet article, nous nous appuyons sur les résultats de sept cas de coaching individuel correspondants à 42 entretiens individuels menés dans le cadre d'un projet de recherche-action plus large sur le rôle du tiers, pour clarifier la problématique du rire au travail en questionnant son caractère éthique et apporter les principaux éléments de réponse sur le rôle du management. Dans un premier temps, nous avons procédé à une revue de littérature notamment dans le domaine de la philosophie morale qui nous a permis de conforter notre proposition de recherche considérant que le rire au travail est un problème d'ordre éthique pour le management. La seconde partie consacrée à la présentation de l'étude empirique nous permet de profiler les modes de régulation à l'œuvre dans les organisations et les indicateurs indiquant qu'une action volontariste est nécessaire. Nous concluons sur les pistes de recherche restant à explorer.

L'article s'inscrit dans la thématique générale de l'accompagnement des acteurs dans l'organisation, alors que l'on constate aujourd'hui une forte expansion de l'usage même du terme et de ses pratiques dans tous les domaines de la vie sociale.L'article met en lumière les similitudes entre un chercheur et un accompagnateur. À cet effet, le chercheur mobilise une posture réflexive. Il relit l'histoire d'une recherche antérieure à la lumière de la littérature sur l'accompagnement.Ainsi, une revue de littérature sur l'accompagnement et ses pratiques fait l'objet de la première partie de l'article, avant de développer la démarche de réflexivité, à tonalité heuristique et a posteriori, dans une seconde partie. Enfin, nous développons les conditions et limites de la comparaison des démarches du chercheur et de l'accompagnateur.L'article offre ainsi un cadre intéressant pour le chercheur qualitatif, en explorant les conditions dans lesquelles il « endosse » un nouveau rôle et/ou statut.

L'équilibre d'une personne dans son emploi et plus globalement dans sa vie est l'un des éléments essentiels de son bien-être et un critère de son succès de carrière. Parmi les facteurs individuels ou organisationnels qui déterminent cet équilibre, nous avons retenu deux facteurs personnels, le sentiment d'efficacité personnelle et le locus de contrôle interne, et une variable organisationnelle, le soutien du responsable hiérarchique. Une enquête par questionnaires a été réalisée auprès de 216 salariés de profils très variés.Les résultats valident l'influence directe du locus de contrôle sur l'équilibre professionnel et sur l'équilibre de vie, et l'influence directe du sentiment d'efficacité personnelle sur l'équilibre professionnel. On observe aussi un effet modérateur du soutien du responsable hiérarchique sur le lien entre chacune des deux variables personnelles et l'équilibre de vie. Le supérieur aurait donc tendance à aider la personne pour lui permettre de mieux équilibrer sa vie privée avec sa vie professionnelle, mais le salarié devrait surtout compter sur lui-même, sur ses efforts personnels et sa persévérance pour trouver un bon équilibre professionnel.Les managers et les responsables RH peuvent aider les personnes à maintenir cet équilibre en développant leurs qualités personnelles ou leur autonomie par une évaluation et un accompagnement adaptés. Les salariés eux-mêmes, acteurs de leur carrière, doivent aussi chercher à développer leur confiance en eux et prendre en charge le développement de leur employabilité.

Alors que la catégorie professionnelle des cadres présente des caractéristiques particulières et que de nombreux auteurs indiquent que les obligations temporelles y sont importantes, nous pouvons nous demander si les hommes et les femmes gestionnaires articulent différemment emploi et famille, et s'ils établissent des priorités de façon différente entre leurs exigences familiales, personnelles et professionnelles. Ainsi, nous nous intéresserons aux gestionnaires ou cadres et nous le ferons dans un environnement masculin, soit celui d'une société de transport québécoise. Nous pouvons donc formuler notre question de départ de la manière suivante : « Comment les hommes et les femmes cadres aux situations familiales différentes concilient-ils leurs temps professionnel, personnel et familial ? »Afin de pouvoir répondre à cette interrogation et atteindre nos différents objectifs de recherche, nous avons étudié un milieu majoritairement masculin. Nous avons mobilisé la technique qualitative des entretiens semi-directifs et nous avons rencontré 17 gestionnaires, à savoir huit hommes et neuf femmes de cette entreprise publique québécoise.Bien que cette recherche qualitative soit de type exploratoire, nos résultats montrent que les hommes et les femmes cadres établissent différemment leurs priorités entre la famille et la profession. Toutefois, nous avons observé une volonté croissante des hommes de disposer de plus de temps dans le domaine privé. À l'inverse, le fait d'être un homme ou une femme n'a pas d'impact sur le recours aux mesures organisationnelles de conciliation entre vie privée et vie professionnelle. Ainsi, si le genre ne constitue pas, à lui seul, une variable influençant les pratiques de conciliation des cadres, puisque d'autres éléments tels que la catégorie socio-professionnelle, la nature du poste, le secteur d'activité, les particularités familiales, etc. jouent également un rôle, l'analyse de la gestion des temporalités des cadres met en évidence des stratégies intéressantes de hiérarchisation des temps de disponibilité comme de préservation de l'espace personnel/familial.