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Les employeurs britanniques et américains offrent à leurs salariés des programmes formels d'harmonisation travail et hors-travail (work-life initiatives), ainsi que de la flexibilité informelle. Bien que ces initiatives soient supposées favoriser l'implication des personnes, l'argumentaire économique reste à établir. Sur la base d'une étude de cas d'une multinationale pharmaceutique, cette recherche propose des vignettes issues de situations réelles et une typologie de sept effets distincts des initiatives work-life sur la relation entre l'individu et l'organisation. Ces effets sont majoritairement bénéfiques, mais certains sont délétères. Une absence d'effet est également observée pour une partie de l'échantillon (indifférence aux initiatives). L'article synthétise les processus permettant de comprendre et d'anticiper les effets des pratiques d'harmonisation sur la relation Individu - Organisation. Quatre facteurs clés sont mis en lumière : la connaissance des initiatives, le besoin qu'en ont les salariés, l'accès, et la perception qu'ils en ont. Ces résultats sont discutés à la lumière des cadres théoriques traditionnellement mobilisés dans la recherche work-life, et également de cadres théoriques novateurs dans le champ, qui constituent une voie intéressante pour les recherches ultérieures.

Il s'agit d'étudier l'impact de la part de la prime d'objectifs dans le salaire de base sur la motivation. Cette étude présente plusieurs intérêts. Les centres d'appels constituent un terrain original. Contrairement à ce qui se fait dans les autres entreprises, la fréquence du suivi des objectifs est nettement supérieure dans les centres d'appels. Tant et si bien que les primes qui récompensent l'atteinte des objectifs prennent une importance particulière pour les individus. La validité des résultats de notre étude devrait s'en trouver renforcée. La deuxième originalité réside dans la prise en considération de la variable « part de la prime d'objectifs dans le salaire de base ». En effet, dans la plupart des études empiriques la prime d'objectifs n'est pas mise en perspective avec le salaire de base. Or, cette mise en relation nous paraît plus pertinente que la présence/absence de prime. L'échantillon est composé de cent dix huit téléconseillers de sept centres d'appels différents auxquels a été administré un questionnaire. Il ressort de cette étude plusieurs résultats. La motivation est plus élevée lorsqu'il n'y a pas ou quasiment pas (inférieure à 10 %) de prime d'objectifs et lorsque celle-ci est supérieure à 31 %. La relation entre la part de la prime d'objectifs dans le salaire de base et la motivation est par conséquent en forme de U. Autre résultat à souligner : le niveau maximum de motivation est atteint lorsque la prime est supérieure à 71 %. D'où l'implication managériale suivante : pour que la motivation soit maximale, la part de la prime d'objectifs dans le salaire de base doit être supérieure à 71 %.

Dans un contexte de crise économique caractérisé par un important déficit public et un endettement élevé, la modernisation des services publics impulsée par l'Etat pose la question des nouvelles régulations opérées par les gestionnaires des services publics et les agents. Prenant appui sur une recherche-intervention conduite auprès de douze sites d'une Direction Générale des Impôts de 1 040 agents, la problématique de cet article étudie pourquoi des agents, qui expriment souvent un fort attachement au service public, ne s'impliquent pas plus spontanément dans la mise en ?uvre d'une démarche de modernisation et d'amélioration des services. La recherche pose l'hypothèse que l'implication des fonctionnaires est un levier indispensable pour réussir des changements vers des services publics de qualité, dans un contexte de nouveau management public. Les résultats de recherche mettent en particulier l'accent sur la nécessité, pour une organisation publique, de construire un système de GRH producteur de négociation et de concertation notamment sur l'organisation du travail, les conditions de travail et les nouveaux objectifs à atteindre. L'étude fait apparaître qu'un levier essentiel de la qualité des services d'une organisation publique, et de sa capacité à se moderniser, soit celui de la qualité de la gestion des ressources humaines menée en son sein et de l'implication qu'elle suscite chez les agents.

De nombreuses entreprises transforment leur processus stratégique et y incluent désormais des managers intermédiaires. Comment cette inclusion se traduit-elle par une transformation des systèmes de rôles et comment les managers, en transformant leurs rôles, recomposent-ils leur engagement personnel vis-à-vis de l'entreprise. Pour cela, il faut analyser les processus de créativité stratégique mis en ?uvre dans l'entreprise ainsi que les processus de construction d'engagement. Nous montrons que deux types de dispositifs se distinguent. Le premier type, nous l'appelons « plateau ». Il a une forte potentialité de transformation de rôles, pour peu que des conditions de dialogue stratégique soient remplies. Le second type, nous l'appelons « plateforme ». Il présente une forte potentialité de transformation managériale, de recomposition identitaire et de construction d'engagement pour peu que d'autres conditions soient remplies.