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Les pratiques d'encadrement font l'objet de nombreuses critiques mais aussi de propositions pour mettre en œuvre de « nouveaux » modèles dans les entreprises. Une revue rétrospective de la littérature nous permettra de questionner les évolutions du métier de manager. Par la suite, nous mobiliserons une recherche-action réalisée pour la branche professionnelle de la communication publicitaire afin de dessiner les contours possibles du métier de manager demain et les nécessaires accompagnements RH qui en découlent.

Cet article vise à clarifier le lien employabilité-compétences individuelles, en proposant un rapprochement à partir des conventions d'évaluation de l'employabilité. Notre analyse théorique permet de mettre en évidence et de comprendre les figures des compétences individuelles « derrière » chaque manière d'évaluer l'employabilité. La grille de lecture théorique proposée intègre et articule clairement les quatre conventions d'évaluation de l'employabilité (biographique, différentielle, supportée et projective) définies par Saint-Germes (2007, 2010) et les quatre figures de la compétence individuelle (détenue, reconnue, mobilisée et potentielle) issues de la typologie de Retour (2005). Les perspectives offertes par notre grille de lecture sont illustrées par deux études de cas (IBM et Air Littoral), menées dans des contextes « emblématiques » de la gestion de l'articulation employabilité-compétences individuelles (gestion stratégique des compétences pour le cas IBM, accompagnement au reclassement externe de salariés licenciés pour le cas Air Littoral). Au-delà des apports théoriques de la grille de lecture proposée, notre recherche offre aux DRH et acteurs de l'emploi une grille d'aide à la décision, leur permettant de réaliser des choix plus avisés sur les formes d'employabilité et de compétences individuelles qu'ils entendent développer dans (ou pour) les organisations et leur fournir par là-même des leviers d'action pour cela.

Le monitoring électronique des performances des salariés est aujourd'hui largement répandu dans les organisations avec pour ambition affichée d'améliorer les performances des individus et donc indirectement des organisations. Pourtant, des réactions de rejet et de comportements contreproductifs sont par ailleurs mises en valeur dans la littérature. Nous utilisons le cadre théorique de la justice organisationnelle pour étudier le rôle joué par les perceptions de la justice dans l'acceptation par les salariés du monitoring électronique des performances (MEP). Prenant appui sur 35 entretiens menés auprès de téléopérateurs français, nous mettons en évidence les caractéristiques d'un MEP favorisant les perceptions de justice de la part des salariés et par là une meilleure acceptabilité par ces derniers. Les résultats montrent ainsi notamment le rôle essentiel joué par le manager de proximité dans l'acceptation du MEP mis en place. Il apparaît alors que, sous certaines conditions, le MEP peut être considéré de manière positive par les salariés, comme une source d'apprentissage et de stimulation des performances.

Les nombreux modèles de turnover que l'on peut trouver dans la littérature en Gestion des Ressources Humaines illustrent l'importance de la fidélisation des salariés à l'entreprise.L'objectif de cette recherche est d'insérer l'étape de carrière du salarié dans un modèle de turnover classique pour en mesurer l'effet sur ses facteurs de fidélisation.À cette fin, une enquête par questionnaires a été réalisée en janvier 2011 auprès de salariés français d'une entreprise franco-américaine et de deux entreprises françaises. L'échantillon est composé de 478 répondants : 206 vendeurs, 150 techniciens, 76 salariés de fonctions support et 46 de fonctions indéfinies. La population étudiée a un niveau de qualification faible à moyen (CAP/BEP/BAC à BAC+2/BTS). Les données sont analysées à l'aide de la technique des équations structurelles.Les résultats confirment (1) le rôle central de la satisfaction extrinsèque au travail et de l'implication organisationnelle affective dans un modèle de turnover et (2) l'influence du score à l'étape de carrière d'un individu sur les facteurs de fidélisation à l'entreprise. Enfin, le lien entre l'âge ou les différentes formes d'ancienneté et les étapes de carrière n'est pas systématique.