Contenu du sommaire : Innovation : vraiment la rupture ?

Au-delà des slogans et des modes, l'innovation de rupture est une nécessité au triple niveau de l'entreprise, de l'industrie et de l'économie nationale. Mais pour éviter l'échec, il faut avant tout en comprendre les mécanismes et distinguer deux types d'innovation de rupture : la rupture par le bas et la rupture par le haut.

Le dilemme de l'innovateur, qui décrit une situation dans laquelle une entreprise établie échoue face à l'innovation de rupture, qu'elle s'y engage ou pas, n'est pas dû au manque d'information ou à l'incompétence du management. Le chercheur Clayton Christensen1 montre que l'hésitation face à la rupture est rationnelle et à relier au modèle d'affaires, reflet de l'identité de l'organisation. Réussir face à la rupture nécessite de bien comprendre son modèle d'affaires et les contraintes qu'il pose à l'organisation.

L'innovation par la participation des salariés apporte un atout concurrentiel aux entreprises. L'innovation participative s'intensifie lorsqu'elle s'intègre à une organisation dotée d'une orientation entrepreneuriale. Elle favorise alors le développement d'une innovation hybride composée d'innovations de rupture et d'innovations incrémentales.

L'innovation est souvent présentée comme une amélioration dans une industrie. On retient que les entreprises qui ne s'adaptent pas assez rapidement sont alors en mauvaise posture, surtout s'il s'agit d'une innovation de rupture. Le rôle des traditions et des innovations antérieures est cependant sous-estimé. Une recherche menée auprès des maisons d'édition indépendantes en France montre que ces dimensions permettent d'expliquer la stratégie défensive des acteurs pris dans un jeu concurrentiel en plein changement du fait de l'introduction du livre numérique (e-book) sur le marché.

Le recours à des réseaux électriques intelligents (smart grids) est une des solutions à l'intégration des sources d'énergie alternatives moins polluantes et renouvelables. L'incorporation de technologies nouvelles comme celle des supraconducteurs implique une remise en cause du modèle d'affaires traditionnel de l'industrie électrique. La dimension mondiale des défis à relever impose une collaboration internationale pour les expérimentations in situ. L'analyse des partenariats révèle le comportement stratégique d'acteurs d'un domaine au stade pré compétitif avancé préfigurant un nouveau paradigme.

Sur la base d'une enquête approfondie auprès de responsables R&D de grands groupes français, cette étude analyse les stratégies mondiales de R&D de grandes entreprises manufacturières françaises : localisation de leurs centres de recherche, partenariats académiques, recrutements d'ingénieurs et chercheurs, dans les pays matures et les pays émergents. Ce travail met en évidence la diversité des principaux mécanismes à la base de leurs stratégies de R&D. Connaître et comprendre les pratiques de ces entreprises est déterminant : le départ progressif de leur R&D vers des marchés plus porteurs ruinerait l'espoir d'une politique d'innovation technologique en France.

L'idée défendue par cet article est que ce n'est pas parce que l'innovation de rupture est imprévisible qu'on ne peut pas manager son émergence et son déploiement. Pour ce faire l'article propose un toolkit, assemblage d'outils organisés de manière logique au sein d'une méthode robuste qui suit les meilleures pratiques du management de l'innovation.

À travers l'étude du cas d'une start-up du Web 2.0, l'article cerne les principaux facteurs explicatifs du design initial d'un modèle d'affaires et de ses requalifications. L'étude révèle notamment que la démarche relève d'un exercice discursif, effectual et largement empreint du projet et des représentations de son initiateur, mais dont la formalisation et l'annonce encastrent l'entreprise dans une posture difficilement réversible. L'article met en avant le caractère décisif de la réflexion initiale ainsi que la nécessité de concevoir et faire évoluer le modèle dans un subtil équilibre entre intuition, divergence (créativité) et convergence avec les attentes des parties prenantes les plus pourvoyeuses de légitimité dans l'activité.

Il y a, actuellement, une tentation de recourir au modèle low-cost pour lutter contre la pauvreté et l'exclusion. Pour les plus démunis, la baisse des coûts ne suffit cependant pas pour accéder au marché. Ils ont besoin aussi d'un accompagnement et du développement de certaines connaissances et compétences sociales. Le modèle low-cost ne suffit donc pas en lui-même pour résoudre durablement la pauvreté.