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Le management de la réputation est au cœur des interrogations stratégiques du 21e siècle. La mondialisation des économies, la médiatisation croissante des entreprises, les questions de développement durable et d'éthique montrent l'importance du concept. L'auteur a construit un modèle de management de la réputation assis sur trois variables : l'identité, le positionnement et le système d'offre. Pour l'illustrer, il l'applique à l'entreprise Sernam qui depuis trois ans se reconstruit à partir du management de sa réputation.

Le but de cette contribution est de proposer un modèle exploratoire des conséquences du conflit intergénérationnel en s'appuyant sur les résultats existant sur les tensions de rôle. Après avoir défini le conflit intergénérationnel comme une difficulté à travailler avec des personnes d'une génération différente, voire une préférence pour travailler avec des personnes de la même génération alors que l'organisation du travail rend cette segmentation souhaitée délicate, l'auteur envisage son impact sur les tensions de rôle, l'implication organisationnelle et les quatre dimensions de l'empowerment (sens, autonomie, compétence, contrôle). Le test du modèle réalisé à partir d'une approche path modelling PLS souligne les effets négatifs du conflit intergénérationnel sur la relation au travail et à l'entreprise. Les résultats sont ensuite discutés.

Dans cette recherche, nous tentons de mieux cerner le rôle de la gestion des compétences comme approche de GRH dans les processus de fusions-acquisitions. L'étude d'une fusion dans le secteur de l'audit financier et fiscal permet de souligner les différents enjeux liés à la gestion des compétences lors du rapprochement de deux entités et d'analyser comment la gestion des compétences peut constituer un élément facilitateur voire de succès dans les processus de fusions-acquisitions.

Nous connaissons de nombreux exemples d'échecs dans la rencontre interculturelle tant à l'échelle interindividuelle que collective dans les organisations. Pour optimiser les interactions de travail à l'interculturel, quels outils doit-on mettre en place ? C'est dans ce cadre que s'inscrivent nos travaux dont nous vous proposons ici un aperçu : 1. Quels sont les référents culturels auxquels fait appel « l'homme communiquant » ? 2. Comment mettre en évidence les référents critiques dans la rencontre interculturelle ? 3. Quelles sont les méthodes pour optimiser la rencontre interculturelle interindividuelle et inter organisationnelle ? Nous illustrerons nos propos par des exemples extraits de l'étude de cas effectuée dans des organisations corses où se rencontrent Corses et Continentaux.

Forme parmi les plus anciennes des types de commerce usuellement dits « alternatifs », le commerce équitable fait actuellement l'objet d'évolutions considérables, au plan qualitatif de ses acceptions : il est des acteurs originellement entrés dans le champ du commerce équitable qui inscrivent aujourd'hui leurs démarches dans des matrices idéologiques variées, intégrant toujours le champ de la solidarité organique (au sens de Durkheim) et donc des préoccupations alter-mondialistes de type « commerce équitable », mais également, nouvellement, des préoccupations de solidarité mécanique, anti-mondialistes. Préoccupations qui deviennent de plus en plus saillantes. Le discours originel du commerce équitable que portent certains acteurs évolue ainsi, sous la pression de la mondialisation, vers un commerce cherchant à développer l'économie locale : Nord-Nord et non plus Nord-Sud. Alors, le commerce équitable peut s'emplir de considérations ethniques. Ce qu'illustre la dynamique discursive de deux associations - étudiées ici : Alternatiba, en pays Basque français (en Iparralde) et Kan ar Bed, en Bretagne.

Afin d'atteindre leurs objectifs, les organisations syndicales françaises sont contraintes de mettre en place les TIC. Les changements en résultant sont fortement influencés par les spécificités de leur fonctionnement organisationnel. Cela nous conduira à étudier la réalité des changements engendrés et les conséquences managériales pouvant résulter de l'introduction de ces technologies.

Les recherches concernant le thème de l'externalisation sont nombreuses. Pourtant rares sont les articles académiques portant précisément sur l'outsourcing Ressources Humaines. Ce papier souligne les spécificités et les enjeux de l'externalisation RH, tout en distinguant BPO transactionnel et BPO transformationnel.

L'objet de cette recherche est d'observer l'impact des Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) sur la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Après une revue de la littérature, nous présenterons les premiers résultats d'une étude empirique conduite au sein de la Mairie de Paris. L'objectif est de décrire des pratiques de « modernisation » de la GRH dans une organisation et d'analyser les changements. Selon les auteurs, l'impact est opérationnel avec la mise en place du SIRH (bases de données, automatisation des activités administratives...), relationnel (ou transactionnel) avec le développement de l'E-RH. Dans ce cas, il concerne des activités RH plus sophistiquées et interactives. L'accent n'est plus mis sur l'administratif mais sur des outils RH supportant des activités spécialisées et des process managériaux (recrutement, formation, évaluation, rémunération). Enfin le dernier impact est transformationnel. Il s'agit de réorganiser la FRH en équipe virtuelle afin de lui confier un rôle et des activités plus stratégiques.A la Mairie de Paris, sur le plan fonctionnel, le SIRH met à la disposition des professionnels des outils d'analyse et d'aide à la décision contribuant au pilotage des RH. Le LSRH et l'automatisation des tâches progressent, mais il y a encore d'importantes marges de progrès.En effet, la performance organisationnelle est insuffisante. Les observations réalisées révèlent des phénomènes de résistance au changement de la part des salariés et des managers. Enfin, sur le plan technique, les critères d'évaluation sont : la sécurité, la rapidité, la fiabilité, l'ergonomie, le design et le profiling.

La présente recherche s'intéresse à la contribution des TIC au développement du sentiment d'urgence dans les entreprises et à son lien avec les notions de surcharge informationnelle et de surcharge d'activité. Si la notion de surcharge informationnelle n'est pas nouvelle en soi, sa dimension temporelle a été peu étudiée. La généralisation des TIC dans le travail quotidien des salariés recompose l'espace-temps du travail. Peu de recherches ont tenté d'analyser le niveau individuel de la surcharge informationnelle, concept qui s'est enrichi d'une dimension communicationnelle avec les TIC. La recherche s'appuie sur une analyse empirique longitudinale de cinq ans sur un échantillon de plus de 12 000 salariés1. Les résultats montrent que la perception de la surcharge d'information, de la surcharge d'activité, d'urgence est croissante sur la période 2001-2005. De plus, ces variables sont corrélées. Un modèle d'équations structurelles indique que la suractivité est déterminée par la surinformation, l'urgence et, à un degré moindre, par les TIC.

Nous présentons trois études de cas qui illustrent les nouveaux réseaux à la disposition du dirigeant de petite entreprise : importance des signaux faibles dans des clubs de dirigeants, utilisation d'Internet pour dé-problématiser la relation entre l'expert comptable et le dirigeant, partage et réutilisation de connaissances entre artisans via une base d'expériences « en ligne ». Aujourd'hui le dirigeant de PE peut disposer sur Internet de nouvelles sources informationnelles, pour construire un réseau relationnel innovant « à lien faible ».

Ce travail se propose d'étudier le processus de création dans les équipes virtuelles globales (EVGs) et de déterminer les facteurs qui pourraient favoriser ou inhiber leur créativité. Une étude de cas menée auprès de 25 EVGs participant au projet IVP a permis de repérer sept phases dans le processus de création dans les EVGs : la préparation, l'incubation, la génération, l'émanation, la sélection, la finalisation et l'évaluation. Le processus de création peut être appréhendé comme une suite d'interactions entre le conscient et le subconscient des équipes. Cinq facteurs inhibiteurs et quatre facteurs dynamogènes peuvent apparaître au cours du processus de création et influencer ainsi la créativité des EVGs.