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Le marché du travail présente aujourd'hui une situation extrêmement paradoxale : d'un côté un taux de chômage qui reste relativement élevé et, de l'autre côté, des offres d'emplois qui ne sont pas pourvues. Parallèlement, le comportement au travail des nouvelles générations évolue et ne se caractérise plus de la même façon. Dans ce contexte, les organisations s'interrogent sur les pratiques et outils RH à mettre en œuvre. Ainsi, la problématique de cette recherche est la suivante : quels sont les devenirs possibles du management des ressources humaines au regard des attentes et des représentations des jeunes salariés très qualifiés ? Pour y répondre, une recherche empirique composée de deux phases a été mise en œuvre : une phase qualitative auprès d'un pôle de compétitivité, fortement pourvoyeurs d'emplois qualifiés, et une phase quantitative auprès de jeunes salariés très qualifiés.

Les activités d'organisation du travail, de régulation des tensions et de soutien de leurs collaborateurs sont aujourd'hui le parent pauvre des activités managériales. À partir d'un exemple d'intervention, nous proposons une nouvelle approche articulée autour de différents espaces de discussion afin de placer le travail au cœur des activités de management.

Alors que les entreprises de spectacle vivant sont confrontées à des contraintes de ressources, les professionnels et les acteurs du monde politique et économique s'interrogent sur la sécurisation des parcours professionnels dans ce secteur. L'objectif de notre article, axé sur le métier de directeur à partir d'une recherche-intervention, est d'identifier les conditions de sa mise en œuvre.

Malgré leur caractère récent, les communautés de pratique pilotées connaissent, avec l'avènement d'une économie fondée sur les connaissances, un développement significatif et rapide au sein des organisations. Elles constituent à ce titre un véritable « germe de changement » structurant pour l'évolution du management. Ces communautés pilotées ont par ailleurs la particularité d'être des structures hybrides qui conservent pour partie leur dimension auto-organisée tout en étant articulées à l'organisation formelle. L'objet de cet article est, à travers une investigation structurée de la littérature, de déterminer l'impact de ces structures hybrides, sur l'avenir du management et des managers. Nos réflexions portent en particulier sur les défis que constituent pour le management, le pilotage de ces communautés afin de parvenir à concilier deux éléments a priori antagonistes : l'auto-organisation et le pilotage. Elles portent également sur les conséquences de la multiplication de ces communautés pilotées sur l'évolution du profil des managers. Une synthèse des principales études empiriques récentes nous conduit à opérer une distinction entre communautés stratégiques d'exploration et communautés opérationnelles d'exploitation. Nous en déduisons deux figures de manager correspondants : l'intrapreneur et l'expert.

Cette communication porte sur les modalités de mise en œuvre des stratégies territoriales dans des organisations métropolitaines en Méditerranée. Nous souhaitons comprendre quels facteurs sont susceptibles d'influencer leurs modalités de gestion ? Et quels sont les outils managériaux leur permettant de gérer ces facteurs d'influence ? Pour apporter des réponses, nous menons trois études de cas sur les organisations publiques des métropoles de Barcelone (Espagne), Marseille (France) et Tlemcen (Algérie). Les résultats révèlent des caractéristiques spécifiques aux métropoles de cet espace géographique, telle la prégnance des facteurs d'influence exogène et des outils de gestion de l'interface avec l'environnement.

L'article propose d'analyser la démarche de Responsabilité Sociale d'une grande entreprise marocaine, l'OCP (Office Chérifien des Phosphates). Dans une première partie, nous rappellerons quelques définitions du concept de RSE dans une perspective systémique et préciserons le contexte marocain afin de déterminer les leviers qui expliquent l'appropriation et la mise en œuvre de démarches RSE au sein des entreprises marocaines. La seconde partie de notre travail sera consacrée à l'analyse de l'évolution de l'OCP dans une économie marocaine en mutation. Notre recherche s'attache à montrer les contraintes auxquelles l'entreprise se trouve confrontée dans son environnement immédiat et international et les réponses qu'elle y apporte et qui sont de nature à modifier sa démarche RSE.

La franchise commerciale qui s'est imposée comme un modèle dominant pour la distribution dans les économies occidentales, concerne désormais aussi les pays émergents, avec l'internationalisation des franchiseurs. Cet article cherche à expliquer le différentiel important du développement de la franchise entre le Maroc, l'Algérie et la Tunisie. Les explications peuvent être trouvées dans l'environnement institutionnel général de ces pays (risque pays, contrôle des flux de capitaux vers l'étranger), mais aussi dans la volonté des pouvoirs publics de moderniser les structures de distribution ainsi que dans l'environnement institutionnel spécifique de la franchise : le droit de la franchise, le développement de fédérations qui agissent pour la légitimation de la franchise auprès de partenaires fournisseurs des ressources, les banques et les candidats à la franchise. Le cadre théorique mobilisé est celui des théories institutionnelles (DiMaggio et Powell, 1983) et des théories néo-institutionnelles. A partir d'une analyse documentaire des principales bases de données publiques dans les trois pays, complétée par une recherche sur le terrain, nous proposons une grille d'analyse de l'environnement institutionnel spécifique à la franchise.

Dans cette recherche, nous nous proposons d'étudier le rôle joué par la confiance dans l'externalisation des systèmes d'information. Nous explorons également l'impact des différences culturelles qui interfèrent dans ces relations inter-firmes. Nous considérons que la confiance est un mécanisme de coordination. Une étude de cas a été menée au sein d'une Société de Services en Ingénierie Informatique (SSII), sa filiale tunisienne et quelques clients européens. Nos résultats indiquent que la confiance est perçue comme un facteur déterminant et structurant quand il est situé au niveau inter-organisationnel et non au niveau interpersonnel. Le rôle de la culture n'a pas été perçu de la même manière par les deux partenaires. Bien que les différences culturelles soient identifiées comme un facteur permettant l'élaboration et l'amélioration de la relation inter-organisationnelle par des individus appartenant à l'unité offshore (culture tunisienne), elles ont été considérées comme un élément contraignant par le vendeur mondial et ses clients (la culture européenne).