Contenu du sommaire : Entrepreneuriat

Par son statut offrant un mécanisme de gouvernance original émanant de la pensée socialiste utopique, la Société Coopérative et Participative (SCOP) est traditionnellement présentée comme le lieu de la réduction des déséquilibres informationnels entre les membres de l'organisation. Elles devraient donc offrir un mode pertinent, voire idéal, de direction pour l'entrepreneur social soucieux de garantir le pouvoir décisionnel des salariés de l'entreprise. L'objet de ce papier est de chercher à savoir si cet objectif de gouvernance sociale est toujours réalisé ou bien si, et plus précisément, il est possible d'observer des pratiques déviantes. En l'occurrence, notre terrain qualitatif montrera de possibles effets paradoxaux. Il est notamment observé des situations au sein de certaines SCOP conduisant à s'interroger, suivant une démarche critique, sur l'emploi potentiel de ce statut à des fins de domination, à l'opposée des intentions originelles. Il est à noter que toute déviance ou mobilisation d'une SCOP à des fins autres que ceux originellement envisagés est avant tout imputable au mode de gouvernance même plutôt qu'aux acteurs eux-mêmes. In fine, il est suggéré d'envisager une amélioration de ce mode de gouvernance coopérative.

Le secteur associatif constitue un des champs d'application a priori naturel de l'entrepreneuriat social. Pourtant, les chercheurs et experts Français semblent, dans leur majorité, très réservés face à ce concept venu des Etats-Unis. Mais qu'en est-il des acteurs eux-mêmes ? Cet article confronte les représentations et pratiques actuelles des dirigeants d'associations aux trois principales propositions de l'entrepreneuriat social : le recours à des outils de gestion plus efficaces, l'indépendance des financements et l'hybridation des formes d'action. Fondé sur 35 entretiens et une étude de cas approfondie, cet article explore une version de l'entrepreneuriat social plus conforme à la culture, aux buts et aux valeurs des associations Loi 1901, afin de favoriser la diffusion d'innovations gestionnaires adaptées à ce secteur.

Quelle est la portée de l'action de l'entrepreneur innovant ? A-t-il conscience du changement qu'il initie dans son industrie d'ancrage ? Cet article appréhende la question du changement entrepreneurial en contexte innovant. Le succès de l'entrepreneur innovant dépend tout à la fois de sa capacité à attirer des ressources et des réseaux à lui, qu'à sa capacité à initier et promouvoir le changement – diffuser son innovation – dans le champ organisationnel qu'il cherche à intégrer. Notre travail exploratoire ambitionne en particulier de mieux préciser les processus associés à ces deux phases tout en cherchant à comprendre si les caractéristiques du changement entrepreneurial étaient maîtrisées a priori par l'entrepreneur dès les débuts de l'aventure. Notre recherche se fonde sur une étude de cas unique retraçant le parcours singulier d'un entrepreneur dans le champ organisationnel de la distribution alimentaire en France à l'aube d'Internet. Nos résultats montrent que le pouvoir agentiel qui caractérise l'action de cet entrepreneur est conscientisé chemin faisant et reste le fruit d'un enchevêtrement de « bricolages entrepreneuriaux ». Le changement entrepreneurial qu'il promeut aura une portée institutionnelle dès lors qu'il saura prendre avantage des ressources et des réseaux qu'il est à même d'attirer à lui ; mais aussi, et surtout, au regard de sa velléité à donner une portée institutionnelle à son modèle économique.

Cet article propose d'apporter une contribution au changement entrepreneurial à travers l'étude du lien entre forme d'intrapreneuriat et type d'entrepreneur. Pour cela, nous nous intéressons à une forme d'intrapreneuriat s'inscrivant dans un contexte organisationnel peu favorable à l'innovation (ancienne administration), en mettant en avant les pratiques innovantes d'un responsable de service ayant favorisé l'implantation d'un changement organisationnel. Notre question de recherche est : dans un contexte interne globalement défavorable, comment un gestionnaire intermédiaire peut œuvrer à la réussite d'un changement à travers une forme d'intrapreneuriat ordinaire (Alter, 2000) ? Pour y répondre, nous avons analysé les pratiques ordinaires et créatives, décidées et implantées par cet intrapreneur, et les avons mises en perspective avec ses caractéristiques individuelles. Une des principales contributions de cette recherche est de montrer un lien entre une forme d'innovation ordinaire et les compétences requises de la part de l'intrapreneur, nous amenant à repenser les liens possibles entre type d'innovation et personnalité des managers.

Cet article a pour objectif de mieux comprendre le phénomène de changement entrepreneurial qui se produit lorsqu'un entrepreneur vit une période de doute. Un changement intervient dans la mesure où une phase aigüe de doute préfigure soit l'abandon pur et simple de l'activité entrepreneuriale, soit sa redéfinition (Valéau, 2007). En effet, pour rebondir face au doute, l'entrepreneur devra reconstruire son projet en s'engageant autrement (Valéau, 2006, 2007). Partant du constat que très peu d'études s'interrogent sur les dispositifs qui permettraient d'aider l'entrepreneur à surmonter ses doutes, nous avons mené une recherche à l'aide d'un questionnaire administré auprès de 362 entrepreneurs mentorés du réseau de mentorat d'affaires de la Fondation de l'entrepreneurship au Québec. Nos résultats mettent clairement en évidence une diminution du doute chez l'entrepreneur novice qui a bénéficié de l'accompagnement d'un mentor.