Contenu du sommaire : Les Tensions du Travail

Cet article a pour objectif de comprendre les conditions par lesquelles la norme Iso 26000 est source d'apprentissage. Mené dans le cadre d'une recherche intervention (David, 2000) au sein d'une PME du secteur de l'évènementiel, le processus d'apprentissage organisationnel de ce projet de normalisation est analysé au regard de la perspective interactionniste (Nonaka et Takeuchi, 1995 ; Nonaka et Konno, 1998). Trois conditions sont ainsi mises en évidence : la création d'un contexte organisationnel favorable articulé autour de déterminants stratégiques et opérationnels, la création d'espaces d'apprentissage spécifiques ainsi que la création d'une dynamique managériale. Notre recherche permet ici d'enrichir l'approche interactionniste développée par Nonaka et Takeuchi (1995).

Les demandes de reconnaissance se développent ces dernières décennies dans les organisations au regard des efforts de plus en plus importants demandés aux salariés. Par ailleurs, les écarts de pratiques sont de plus en plus visibles entre les pays, entre les organisations et entre les individus. Le besoin d'une confirmation identitaire et l'appel à plus d'équité dans les pratiques deviennent des éléments déterminants de l'implication des salariés ainsi que de la stabilité de leur santé mentale et physique. La manière dont est gérée la reconnaissance semble donc impacter positivement ou négativement la performance socio-économique des organisations. Le concept de reconnaissance est un objet de recherche transdisciplinaire et transversal. Ce concept est émergent en sciences de gestion. De plus, les liens entre les concepts de reconnaissance et de performance sont peu explorés de manière globale et systémique. Nous nous intéressons dans cet article à l'identification des systèmes organisationnels de reconnaissance, caractérisés par des pratiques différentes, ainsi qu'à leurs effets sur différents items de la performance (efforts déployés par l'individu dans l'organisation, coopération, santé mentale et physique). Nous explorons, à travers deux recherches-interventions, les pratiques des individus qui caractérisent les systèmes de reconnaissance et nous développons le concept de « reconnaissance activatrice » c'est-à-dire les pratiques de reconnaissance stimulant la performance individuelle et collective des individus. Enfin, nous montrons en quoi les pratiques ancrées dans le système de reconnaissance réciproque sont plus efficaces pour une performance sociale et économique durable.

La transformation des organisations et des métiers du secteur social et le rôle déterminant qu'y joue l'introduction de nouvelles pratiques managériales permettent de saisir de façon saillante les défis d'un décalage intergénérationnel au travail. Une analyse qualitative transversale aux secteurs des prisons, des maisons de retraite et de l'animation met en lumière deux résultats principaux : une construction des identités professionnelles et une pratique des métiers différenciée, contribuent, selon une analyse générationnelle, à creuser le fossé intergénérationnel et accroit le risque d'inefficacité organisationnelle. La prospective des métiers propose de nouvelles pistes pour retrouver le sens du travail et réduire la fracture générationnelle par les leviers de la formation et de la transmission du métier. En ce sens, la prospective des métiers (en tant que méthode) constitue une piste pour remédier aux décalages constatés.

Dans cet article, nous étudions l'architecture organisationnelle des SCOP, les sociétés coopératives et participatives, et, en particulier, le rôle des politiques salariales dans l'alignement des comportements des salariés avec la stratégie de leur entreprise. Mobilisant les résultats d'une étude de terrain portant sur un échantillon régional de SCOP, nous avançons que les rémunérations sont faiblement incitatives au sein des SCOP, alors même que celles-ci sont performantes et résistent particulièrement bien en période de crise. La mobilisation de la théorie de l'architecture organisationnelle (Jensen et Meckling, 1992) permet de conclure que le pilier des incitations est défaillant, alors que celui de la délégation est solide et que celui du contrôle semble diversement mobilisé et souvent mal assumé par les dirigeants. Des approches complémentaires sont alors mobilisées afin d'identifier des voies d'approfondissement permettant de saisir la complexité organisationnelle des SCOP, en particulier, et des firmes modernes, en général.