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L'article présente les résultats d'une recherche participative de trois ans et demi au sein d'Orange dans le cadre de ses tentatives de contrôle sur son fournisseur de terminaux Apple. Apple est à la fois un fournisseur incontournable mais aussi un concurrent impactant l'ensemble de son business model. Orange se retrouve donc en position d'extrême dépendance. Dans cette position, les modes de contrôle identifiés dans la littérature interorganisationnelle, contrôle social, relationnel, stratégies non coercitives se révèlent inopérants. À partir de l'analyse des chemins empruntés par Orange, selon une approche story telling, nous montrons que la complexité appelle un cheminement par tâtonnements et qu'Orange déploie ce que nous nommons des processus de contrôle préemptifs.

La large diffusion du tableau de bord prospectif (en anglais Balanced Scorecard) au sein des entreprises reflète non seulement une utilisation croissante de systèmes de mesure de performance (SMP), mais également une augmentation de leur sophistication. Cependant, malgré un nombre croissant d'études empiriques, l'impact de tels systèmes sur le fonctionnement et la performance des entreprises reste encore peu connu (Franco-Santos et al. 2012). Ittner (2008, p. 262) relève d'ailleurs que la plupart des études ont «un caractère normatif et ne fournissent que peu ou pas de preuves sur les avantages de ces systèmes». En particulier, les études menées avec de grands échantillons ont trouvé peu ou pas d'association entre le degré de sophistication des SMP et la performance organisationnelle, au-delà de l'effet de l'accroissement de la diversité des indicateurs de performance (Ittner et al 2003 ; Chenhall 2005 ; Lee et Yang 2011).Notre étude examine l'impact de la sophistication des systèmes de mesure de la performance (SMP). À partir des travaux de Speckbacher et al. (2003), nous développons une échelle de sophistication allant de SMP « élémentaires » comprenant des indicateurs de base à des SMP « très sophistiqués » reflétant la stratégie et les liens de causalité de la chaîne de valeur (Kaplan 2009). Nous testons l'hypothèse que la sophistication des SMP influence la façon dont les organisations vont atteindre leurs objectifs de performance sans pour autant présumer que la sophistication a un lien direct avec la performance organisationnelle. En particulier, nous montrons que les facteurs internes de création de valeur ont un impact différent sur la performance organisationnelle en fonction de la sophistication des SMP en raison du fait que des SMP plus sophistiqués fournissent une information plus utile sur la manière de gérer les facteurs internes de création de valeur.Notre étude s'appuie, sur la théorie de la contingence, dans la forme classique de l'ajustement symétrique (iso-performance), en faisant valoir l'argument que les organisations doivent adapter en permanence leur niveau de sophistication des SMP à la complexité de leur environnement (Donaldson 2001).2 Dans ce contexte, la plupart des entreprises sont donc « en équilibre » ou en voie d'ajustement. Nous supposons qu'il en est de la sorte pour les organisations de notre étude et qu'il n'y a pas un effet direct du système de mesure de la performance (SMP) sur la performance organisationnelle.Notre modèle empirique est basé sur une étude de Bryant et al. (2004) et étudie dans quelle mesure la sophistication du SMP modère les relations entre les facteurs internes de création de valeur (flexibilité organisationnelle, implication des collaborateurs et efficience interne) et les indicateurs de résultat tels que la satisfaction du client, la performance sur le marché des produits et services (chiffre d'affaires, part de marché) et la performance financière de l'entreprise. Les partisans de SMP sophistiqués font valoir que ces systèmes peuvent être efficaces pour relier les facteurs de création de valeur et les indicateurs de résultat.Nous utilisons les données d'une enquête effectuée auprès des dirigeants allemands du secteur de la production électronique dont le taux de réponse s'est monté à 30 % donnant lieu à un échantillon de 331 observations. Nous procédons à une analyse basée sur plusieurs sous-ensembles et trouvons des effets modérateurs significatifs de la sophistication des SMP sur trois des cinq relations analysées. En particulier, la relation positive entre l'efficience interne et la performance financière diminue de manière significative pour les entreprises qui s'appuient sur des SMP sophistiqués. Ce résultat indique que, dans des environnements complexes, il n'est pas suffisant de se focaliser uniquement sur l'efficience interne. Dans ces entreprises, les dirigeants doivent porter leur attention sur d'autres facteurs internes de création de valeur plus complexes et plus difficiles à gérer. Surtout, la relation entre la flexibilité organisationnelle et la performance financière passe de négatif à positif pour les entreprises dont les SMP ont des niveaux élevés de sophistication. Des SMP très sophistiqués permettent aux dirigeants de mieux comprendre leurs entreprises et d'aligner les facteurs internes de création de valeur avec les objectifs stratégiques. Enfin, la relation entre l'implication des collaborateurs et la performance sur le marché des produits et des services (chiffre d‘affaires, part de marché) devient positive de façon significative pour les entreprises avec des SMP sophistiqués.Nos résultats indiquent qu'un SPM sophistiqué permet aux dirigeants de mieux comprendre leurs organisations et d'aligner les facteurs internes de création de valeur à leur stratégie en se concentrant sur les activités pertinentes. Nous trouvons qu'avec des SMP sophistiqués la focalisation des dirigeants passe ainsi de facteurs de base de création de valeur à des facteurs plus complexes, ainsi l'effet sur la performance de l'efficience interne se réduit significativement, tandis que l'effet de facteurs plus complexes comme l'implication des collaborateurs devient plus prononcé.

Cet article a pour but principal de tester, de manière inédite, l'approche « antenarrative » développée par Boje (2001, 2011a) en l'appliquant à un cas de communication financière. L'analyse longitudinale de l'acquisition d'UraMin par Areva en 2007 est conduite de son récit prospectif initial (l'antenarration) à ses conséquences et impacts sur la communication des divers acteurs. Différentes phases dans la communication du groupe acquéreur sont mises en évidence : une phase initiale de conquête, suivie d'une phase de doute puis de remise en question. Nous montrons, en juxtaposant l'antenarration et les théories de la légitimation, comment les logiques de légitimation sont influencées par de multiples acteurs dès lors que l'« affaire » est portée sur la place publique. Les potentiels et les limites de l'ante-narration sont identifiés. De par les spécificités des activités extractives, un tel cas doit inspirer de nombreux acteurs : auditeurs, experts géologues, normalisateurs, analystes.

Différentes pressions institutionnelles imposent depuis de nombreuses années le déploiement de la comptabilité de gestion dans les universités françaises. Cependant, ces pressions paraissent contradictoires sur la finalité de l'outil et sur son rôle dans l'octroi des financements. Compte tenu de ces contradictions et de la conflictualité interne que la comptabilité de gestion peut engendrer, cet article vise à analyser dans quelle mesure son adoption est influencée par les stratégies internes d'allocation de groupes d'acteurs. Fondé sur une approche néo-institutionnelle, l'article cherche à répondre à cette problématique à partir de l'étude d'un établissement français ayant conçu un outil de calcul de coûts complets. Les résultats révèlent des clivages dans les représentations que se font les acteurs de l'outil ainsi qu'un compromis quant à son adoption. Ces clivages sont expliqués non seulement par les disparités observées dans l'allocation des moyens et les stratégies de réallocation, mais aussi par des raisons liées à l'histoire de l'établissement, à sa gouvernance, aux disponibilités des ressources et au statut des personnels administratifs centraux.