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De nouvelles contraintes (techniques, environnementales, de délais et de coûts) imposent au secteur de la construction des changements organisationnels. Le processus de conception-réalisation, qui consiste à superposer en partie la phase de conception avec celle de construction, semble s'imposer comme mode constructif efficient. Permettant la perméabilité des savoirs et des compétences des différents acteurs, ce procédé plébiscité au Royaume-Uni est quelque peu controversé en France. À l'aide de cas concrets britanniques, cet article propose d'étudier les possibilités d'évolution de la conception-réalisation dans le secteur français de la construction. Nous montrerons que la révolution de la conception-réalisation peut réellement s'opérer de par la flexibilité de ce processus qui suscite un renouveau d'intérêt organisationnel plutôt que technique.

Pour le management, les carrières immobiles constituent un défi qui met à l'épreuve la stratégie RH, les outils de gestion des carrières et, au-delà, les représentations qui les portent. L'immobilisme se caractérise par la recherche de stabilité dans les fonctions actuellement occupées et par l'absence d'appétence pour la mobilité. Notre contribution s'appuie sur une étude de cas ethnographique de 17 mois réalisée au sein d'une clinique privée. La Direction de l'établissement dit faire face à un « immobilisme contagieux ». Pourtant inspiré de bonnes pratiques, le programme de gestion des carrières proposé ne rencontre pas le succès escompté auprès des Infirmières diplômées d'État (IDE). Notre étude a été portée par trois grandes questions : 1) Quelles sont les origines de l'immobilisme de carrière ? 2) Quels sont les mécanismes qui le sous-tendent ? 3) Au-delà, quels sont les angles morts de la réflexion managériale qui mettent en échec les politiques RH en matière de carrières ? Les résultats montrent que l'immobilisme est le produit d'une dynamique complexe engageant plusieurs dimensions : la formation initiale suivie, l'organisation du travail et l'individu (attaché à son projet de carrière). Notre étude a mis au jour les mécanismes d'emboîtement et d'enchevêtrement de ces dimensions au cœur du travail, du collectif, des relations, d'un quotidien qui accapare. Elle témoigne d'une réalité turbulente qui impose des mobilités à l'intérieur même du métier d'IDE et qui permet, à d'autres, de bénéficier de promotions informelles. Elle rend compte de la nécessité d'approcher les conduites de carrière au plus près du contexte et des trajectoires. Elle démontre également que l'immobilisme ne va pas de pair avec une absence de projet et d'ambition professionnels, mais que tout à l'inverse, et contre toute attente, leur présence peut le nourrir. Au-delà des préconisations managériales qu'elle formule, cette contribution livre au débat les réflexes partagés en matière de gestion des carrières tant sur le plan de la pratique que sur celui de la recherche académique.

Les relations clients-fournisseurs sont stratégiques et le cahier des charges, bien qu'il en soit un dispositif central, est pourtant peu et mal étudié. L'emprunt fait aux sciences pour l'ingénieur (SPI) par le management sur la question du cahier des charges semble se focaliser sur une catégorie particulière (« Black Box Part »). Or, à partir des références pertinentes, une rationalisation est susceptible d'apporter un meilleur socle référentiel concernant la classification des relations clients-fournisseurs d'après le type de cahier des charges mobilisé. C'est là une étape absolument cruciale pour étudier les entreprises contemporaines recentrées sur leur métier et mobilisant fortement les relations contractuelles d'achats de différentes natures. La méthodologie relève d'une approche critique s'appuyant sur la littérature existante. Le résultat proposé est un tableau rigoureux de classement des relations clients-fournisseur.

Alors même qu'elle est au cœur du crowdsourcing, la définition de la foule fait l'objet de controverses. Dans son acception originelle, la foule réfère à une multitude d'individus réunis dans un même lieu. Or, dans le contexte du crowdsourcing, ce lieu est essentiellement virtuel (il est d'ailleurs question de foule numérique). Dès lors, bon nombre des aspérités de ce que l'on dénomme « la foule » questionnent : est-elle constituée d'un large nombre d'individus ? Est-elle réunie dans un même espace ? Produit-elle de la bonne qualité ? Afin de mieux comprendre la morphologie et les contours, cet article interroge sept idées reçues autour de la foule.

Depuis le XIXe siècle, la question de faire participer les salariés se pose comme une problématique centrale dans la conduite de toute entreprise : grands groupes comme PME, entreprises publiques comme privées. Cette thématique est potentiellement polémique, certains y voyant une nouvelle façon déguisée d'exploiter les travailleurs au bénéfice des managers et des dirigeants. Cependant, arriver à faire participer les salariés au bien collectif que représente l'organisation est au moins autant un impératif de survie économique qu'une nécessité managériale. Face au risque d'une instrumentalisation potentielle de la participation des salariés à des fins partisanes, il est de plus en plus nécessaire de définir et de proposer un cadrage théorique qui permette d'appréhender ce que participer signifie réellement et ce que cela implique pour les salariés, pour les dirigeants et pour l'organisation. Après avoir précisément défini ce que nous entendons par participation, nous suggérons l'idée que, pour être pleinement réalisée, cette notion implique que soit mis en œuvre un idéal politique d'autogouvernement. C'est là en effet, selon nous, la condition essentielle pour envisager un véritable « pouvoir agir » des individus et des collectifs sur les processus de leur propre émancipation.