Contenu du sommaire : Les enjeux managériaux des nouvelles façons de travailler

La recherche dans le domaine de l'éthique questionne aujourd'hui les organisations sur leur implication dans le bien commun. Cette étude qualitative a été menée dans une association nationale à vocation éducative et sociale. 89 entretiens semi-directifs ont été réalisés ainsi que 8 focus groups et 25 observations non participantes. Elle montre que le travail peut être géré comme un commun au bénéfice de ses bénéficiaires : salariés, managers, institutions et usagers. Cette gestion se met en place grâce aux espaces de dialogue lorsque les attentes des salariés concernant la sécurisation de leur activité sont satisfaites par l'activité de l'encadrement, selon une dynamique de don/contre-don. A ces conditions, le dialogue au travail devient source de bien commun, et l'attention portée à ce dernier renforce la coopération.

Cet article présente les résultats d'une étude qualitative exploratoire menée auprès d'un organisme de formation confronté à des résistances de ses parties prenantes à un projet d'innovation par l'intelligence artificielle (IA) impulsé dans une perspective de changement. L'étude porte ainsi sur le management de ces résistances. Une première démarche de type conflit-résistance-engagement est mise en œuvre dans une stratégie d'anticipation des rapports conflictuels. Une analyse de contenu des données recueillies à partir de 9 entretiens opportunistes, de 35 réponses à un questionnaire qualitatif, et d'une observation participante, montre que cette stratégie est insuffisante pour surmonter toutes les résistances. La non-implication des parties prenantes, dès l'identification du besoin a suscité des suspicions persistantes vis-à-vis des intentions fondant le projet d'innovation. Nos résultats mettent en évidence la nécessité de s'inscrire dans une démarche de co-construction du projet afin d'instaurer des relations de confiance.

Les pratiques managériales participatives étaient initialement envisagées comme des « facteurs plus » favorisant l'engagement organisationnel affectif. Notre étude montre que certaines de ces pratiques sont devenues, avec le temps, des « facteurs clés » avec des effets sur l'engagement, mais aussi, lorsqu'elles sont insuffisamment développées, des effets sur le désengagement. Nous avons exploré cette proposition initiale sur sept pratiques en appliquant l'analyse tétraclasse aux données recueillies auprès de 230 salariés d'un groupe agroalimentaire. Nos résultats soulignent que la gestion des carrières et la reconnaissance sont des pratiques clés dont le développement contribue à l'engagement et dont les absences se traduisent par du désengagement. Dans l'organisation étudiée, la participation et l'information descendante, mais aussi la formation et l'autonomie, restent des pratiques comparativement moins impactantes. De façon inattendue, l'équité salariale apparaît comme une pratique contribuant uniquement à l'engagement, mais dont les manques n'ont que peu d'effets sur le désengagement. Ces résultats contribuent à la réflexion théorique sur le management participatif, tout en fournissant un outil de hiérarchisation aisément accessible aux praticiens.