Contenu du sommaire : Quel management aujourd'hui ? Entre mutation et actualisation

Dans un contexte de forte concurrence et soucieuses de se différencier, les banques coopératives cherchent à mettre en avant leur modèle d'origine, dont l'un des principes est le contrôle démocratique par les membres. L'article étudie comment les sociétaires souhaiteraient aujourd'hui que la démocratie se construise dans les banques coopératives et quelles formes de participation répondraient à leurs attentes selon le type de démocratie auquel ils aspirent. L'enquête menée auprès de 859 sociétaires d'une banque française montre que les jeunes actifs et les agriculteurs, artisans, commerçants, chefs d'entreprise expriment des souhaits relevant d'une démocratie directe, leur offrant la possibilité de s'impliquer dans la stratégie, de participer à des comités et d'apporter leur expertise. La démocratie représentative répond aux attentes des plus âgés, satisfaits de déléguer aux administrateurs les décisions stratégiques et peu enclins à s'investir directement. Un troisième groupe attend que la démocratie dans leur banque s'exerce différemment selon les sujets : par leurs représentants pour les questions stratégiques et avec leur participation pour le contrôle. Eux aussi se disent prêts à contribuer à des comités ou des groupes de travail. Les résultats obtenus permettent de proposer une modélisation des attentes des sociétaires qui vient enrichir la littérature académique sur la démocratie dans les coopératives. Ils apportent aussi aux dirigeants des banques coopératives une meilleure connaissance des souhaits de leurs sociétaires en matière de démocratie. Ils montrent la nécessité d'adapter les formes de participation selon le profil des sociétaires et plus globalement de faire évoluer l'expression du modèle coopératif.

Dans un contexte de croissance du travail indépendant, les Coopératives d'Activités et d'Emploi (CAE) se singularisent par l'importance qu'elles accordent à l'autonomie dans le travail et la protection sociale de leurs membres, dans un cadre favorisant la coopération. Notre problématique questionne les expérimentations menées par les CAE en matière de gestion des ressources humaines (GRH) prenant en compte ces spécificités. Cette recherche s'appuie sur les résultats d'enquêtes qualitatives complémentaires menées auprès de trois CAE. Théoriquement, nous croisons deux champs de la littérature de la GRH : l'un consacré aux systèmes d'emplois atypiques dans le cadre des mutations à l'œuvre et, l'autre, traitant de sa déclinaison dans les organisations de l'économie sociale et solidaire (OESS). Nous proposons une première définition de la GRH des CAE à partir de la distinction de cinq fonctions auxquelles sont associés des outils de gestion caractéristiques des organisations qui s'inscrivent dans les zones grises de l'emploi et du travail et de l'identité coopérative de cette forme organisationnelle. Nous discutons des tensions qu'il en résulte selon quatre dimensions : l'autonomie dans et par le travail, la formation et les apprentissages, la coopération de production et la régulation de relations complexes. Sur le plan théorique, nous soulignons la nécessité de faire évoluer les outils conceptuels de la GRH pour considérer les formes d'emplois atypiques, qui plus est dans les OESS.

Cet article examine les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) socialement responsable susceptibles de soutenir les salariés en situation de déchéance sociale dans une période de crise. Notre objectif est de sortir de l'analyse classique des pratiques de GRH socialement responsable adoptant le point de vue des apporteurs de capitaux pour proposer des pratiques qui tiennent compte du vécu des salariés. Fondés sur l'étude de cas d'une clinique au Togo dans le contexte de la pandémie de Covid-19, nos résultats suggèrent que le développement de pratiques de GRH spécifiques peut réduire le turnover et conduire les salariés en situation de déchéance sociale à maintenir leur implication malgré le rejet du public dont ils font l'objet. Les résultats obtenus, outre l'identification de pratiques innovantes, comme l'établissement d'une carte de non-contamination, suggèrent l'existence de relations entre le type de réaction du salarié et sa satisfaction vis-à-vis des pratiques de GRH. D'autres volets des conséquences des crises peuvent ainsi être appréhendées ainsi que les modalités de prise en compte des interactions entre parties prenantes de l'entreprise, jusque-là, souvent négligées.