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L'Intelligence Artificielle (IA) constitue un enjeu stratégique au sein des entreprises, permettant d'innover et de proposer de nouveaux usages et services vers les clients. Elle redistribue les tâches, transforme les métiers et amène à repenser les apprentissages des collaborateurs. Compte tenu de ce double enjeu à la fois stratégique et humain, il est pertinent d'observer quelle est la position des managers et des partenaires sociaux dans cette nouvelle réalité. Cet article se focalise sur leur perception en matière de risques et d'opportunités liés à l'IA dans la transformation des métiers au sein de la branche Métallurgie. S'inscrivant dans une démarche exploratoire constructiviste et adoptant une triangulation méthodologique, ses principaux résultats permettent de faire un état des perceptions des acteurs et de proposer des implications managériales et pistes de recherche futures.

Cet article, en mobilisant la théorie de l'auto-détermination, a pour objectif d'évaluer l'effet médiateur de la motivation autonome dans la relation négative entretenue entre les trois besoins fondamentaux d'autonomie, de compétence, d'appartenance sociale et l'intention de quitter le métier de soignant. Les résultats de l'étude, sur un échantillon de 303 soignants en EHPAD (Établissement d'Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes), contribuent à clarifier empiriquement et dans un même modèle ces liens supposés théoriquement. Cette étude a également pour intérêt de considérer séparément l'effet des trois besoins fondamentaux pour mettre en avant leurs effets différenciés sur la motivation autonome et l'intention de quitter. La finalité de l'étude vise à proposer un management innovant basé sur la satisfaction des trois besoins fondamentaux comme gage de motivation, afin d'éviter durablement des comportements de retrait et maintenir en poste les soignants.

Les effets d'un changement d'emploi sur l'implication organisationnelle sont encore peu pris en compte dans les recherches. Quand ils le sont, la réalité de la précédente expérience professionnelle est injustement assimilée au souvenir qu'en garde le salarié. Après avoir mobilisé les connaissances neuropsychologiques au sujet du fonctionnement de la mémoire humaine, deux études indépendantes sont réalisées pour questionner le lien unissant l'implication organisationnelle rétrospective chez l'ancien employeur à l'implication actuelle. La première étude, quantitative, est centrée sur les variables. Elle révèle que ce lien est significatif et qu'il n'est modéré ni par les différences factuelles entre les deux emplois ni par les conditions de rupture du précédent contrat de travail. La seconde, plus qualitative car centrée sur les personnes, révèle que ces décisions de GRH sont associées à des différences d'affectation dans les profils d'implication. Ces résultats invitent tout d'abord à prendre en compte un nouveau concept, celui d'implication rétrospective. En autorisant l'intégration dans le raisonnement d'un processus de comparaison des caractéristiques situationnelles, il enrichit l'explication de l'implication en contexte de carrière heurtée. Ces apports théoriques permettent de cerner les stratégies managériales à adopter pour favoriser les contrastes positives d'implications.

Cette article se situe à la confluence des corpus théoriques du management des ressources humaines et du management de la supply chain. Face à la pénurie de ressources humaines dans le domaine du management de la logistique et de la supply chain, nous formulons en effet les questions suivantes, 1) Quel est le profil type de cette ressource managériale visiblement devenue rare ? 2) Quelles sont les compétences clés requises ? Pour répondre à ces questions, nous nous appuyons sur la littérature en SCM traitant des compétences et une enquête menée auprès de 156 managers français évoluant dans le champ de la logistique et du SCM. Nos résultats sont issus d'une analyse des données textuelles. Ils mettent en lumière 3 profils types qu'il est possible de qualifier de portrait type : le chef de projet, le manager des relations et le manager des flux. Cette analyse textuelle a également montré l'existence de 6 blocs de compétences clés que nous avons qualifiées de « facettes » du métier (initiative, investigation, médiation, vision, harmonisation et technique). Sur le fond, il est apparu que ces facettes ne se manifestent pas de la même façon en fonction des caractéristiques du manager, de son organisation et/ou de son poste. Dès lors, nous discutons d'indicateurs positifs dans la lutte contre la pénurie de talents à destination des responsables RH en soulignant l'importance du contexte. Nous concluons sur les limites et perspectives.