Contenu du sommaire : Risque : débattre et surtout décider

Il est paradoxal que des entreprises, des organisations ou des institutions puissent prendre des décisions qui les exposent à un risque économique et financier et qu'à ce titre elles prétendent également s'exonérer de leur responsabilité économique, financière, sociale et sociétale ; que l'impact économique et financier de leurs décisions, ainsi que l'impact social et sociétal, se trouvent pour une partie ou pour la totalité supporté par d'autres qu'eux-mêmes sans que leur enrichissement ne soit impacté. Il est couramment admis que l'exposition au risque est inhérente à l'incertitude. Il est pourtant aisé de montrer qu'il n'est pas nécessaire de connaître les occurrences de risques pour gérer celui-ci, mais qu'il suffit de connaître les conditions auxquelles un risque est subordonné pour prendre les bonnes décisions. Nous montrons dans cet article que le processus à l'œuvre, qui permet d'expliquer ce comportement, est le processus du retournement dans le couple d'opposés (Freud, 2012). Nous examinons ici le cas du retournement sur autrui, qui permet aux acteurs bénéficiaires de ce retournement d'en tirer profit. L'institution ou la société deviennent couramment les dépositaires des conséquences de l'exposition au risque. Pire, cette perspective permet à l'acteur d'exercer une emprise sur l'institution qui en dernier ressort le couvrira et l'exonérera au titre de l'incertitude inhérente à l'activité économique ou financière… en faisant supporter à la société le coût social et financier de l'impunité.

Après l'introduction de l'action de groupe (class action) en droit français de la consommation, nous pouvons nous poser la question de la pertinence de l'introduction des class actions dans le domaine boursier et financier en France. Pour répondre à cette question il convient de se pencher sur l'utilité et le fonctionnement du mécanisme anglo-saxon de la class action. Les class actions d'actionnaires sont originaires des Etats-Unis où elles sont populaires puisqu'elles y représentent près de la moitié des actions engagées. Ce mécanisme, utile pour permettre aux actionnaires de faire valoir leurs droits face notamment à des fraudes de dirigeants, a engendré des dérives. En France, les actionnaires français qui subissent un préjudice collectif connaissent des difficultés pour le faire réparer. Le droit français peut donc utilement s'inspirer du mécanisme anglo-saxon tout en supprimant ses défauts. Des propositions sont faites en ce sens.

Alors que la Chine se déplace vers le centre de l'économie mondiale, les entreprises chinoises cherchent leurs nouvelles positions stratégiques et de nouveaux avantages compétitifs. Leur récente expansion mondiale et plus particulièrement européenne fait émerger de nouveaux risques en raison des caractéristiques spécifiques des investissements directs en provenance des pays émergents. Dans cette étude exploratoire, nous avançons l'hypothèse selon laquelle cette tendance des IDE sud-nord serait représentative du contexte économique actuel, marqué par un degré de plus en plus élevé de « Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity » (VUCA). Si la dynamique des investissements directs chinois (IDC) en Europe comporte des défis VUCA, quelles nouvelles stratégies devraient être élaborées par les entreprises européennes ? Nous présentons dans un premier temps l'expansion globale des IDC en mettant l'accent sur leur croissance et sur leur nature en Europe. Nous analyserons dans un deuxième temps les risques particuliers à considérer lors de la prise de décision des entreprises européennes, en mobilisant le concept VUCA comme cadre d'analyse inductive. Grâce à ce dernier, nous proposons deux séries de stratégies destinées aux entreprises européennes confrontées à la dynamique des IDC.

Cet article propose une analyse qualitative des comportements organisationnels face aux usages attendus d'une technologie Réseau orientée employabilité. L'étude de trois cas à partir d'entretiens et d'observations non-participantes vise à répondre à la problématique suivante : Pourquoi certains acteurs prennent le risque de la déviance ? En effet, des individus adoptent les comportements attendus par les concepteurs et initiateurs de la technologie : ils rendent visibles leurs pratiques, partagent leurs ressources et coordonnent leurs activités. D'autres, au contraire adoptent un comportement en décalage de la règle : ils multiplient les outils d'interaction rendant ainsi l'action opaque. Pour comprendre ce phénomène, l'article mobilise le cadre théorique de la régulation sociale (Reynaud) et de l'innovation (Alter). Ce cadre est particulièrement pertinent pour comprendre les comportements en décalage de la prescription. En effet, ces comportements organisationnels sont teintés de risques car ils entraînent une incertitude face aux pratiques et suppose de modifier le processus coopératif. Ces comportements déviants ne sont pas motivés par un désir d'opposition à la technologie Réseau mais par la volonté de structurer différemment l'action collective. Cette déviance a pour objectif de transformer et protéger la coopération au sein du réseau de relations, transformation et protection non prévues dans la conception du Réseau Social Numérique (RSN).

Cet article présente les résultats d'une première recherche exploratoire sur la prise en compte du risque dans le voyage d'affaires. Une revue de littérature permet tout d'abord d'identifier la fonction même de travel management dans l'entreprise tout autant que l'émergence d'un nouveau métier, le travel manager (TM) dont nous montrons que la mission principale repose sur la prise en compte du risque dans ses différentes dimensions (financière, physique, de performance, etc.). Une étude qualitative et exploratoire, réalisée auprès d'un échantillon de 10 gestionnaires de voyages, nous amène ensuite à identifier la nature du risque tel qu'il est pris en compte par ces mêmes gestionnaires de voyage d'affaires (ou TM). Les principaux résultats de notre recherche révèlent la difficulté de l'évaluation des risques par les TM et suggèrent des leviers d'actions pour y parvenir.

La reconnaissance est un concept complexe et polysémique. Des incompréhensions, tant au niveau théorique que dans l'application du concept, résident dans le fait que la reconnaissance ne s'oppose pas simplement à un type unique de non-reconnaissance. La recherche porte sur une étude de cas dans une entreprise de service du secteur de l'outillage industriel. Elle fait, en particulier, la synthèse de l'analyse lexicale de 2 179 verbatims issus de 2 diagnostics représentant 195 entretiens ainsi que d'autres dispositifs d'observations. L'article vise à identifier deux types de non-reconnaissance : le mépris et le déni. Il illustre en quoi ces types de non-reconnaissance se rattachent à la perception du récepteur de ces actes et à l'interprétation qu'il donne aux intentions de l'émetteur des actes (ou de leur absence). Il amène à conceptualiser, en creux, deux formes de reconnaissance différentes : la reconnaissance de l'existence et la reconnaissance de l'évolution positive, qui permettent de mieux comprendre les attentes humaines ayant des impacts directs sur le champ de la performance sociale, notamment la santé mentale des individus, et indirects sur la performance économique, conséquence des dégradations mentales et sociales liées aux relations entre individus.

L'objectif de cet article est de tester l'effet de la dimension Compassion/Empathie du Leader positif dans un modèle liant la justice interpersonnelle à la reconnaissance et au bien-être tels que perçus par les salariés. Les analyses sont menées à l'aide de la technique des modèles équations structurelles sur des données collectées auprès de 80 salariés de Sanofi en 2016. Les résultats montrent que la dimension Compassion/ Empathie du manager et la perception de justice interpersonnelle par les salariés s'influencent positivement et réciproquement. De plus, la perception de reconnaissance est positivement corrélée à la dimension Compassion/Empathie du manager ainsi qu'à la justice interpersonnelle. Enfin, cette perception de justice interpersonnelle influence positivement le bien-être des salariés en termes de relations aux autres. Les implications managériales sont discutées.

Nous appelons « ancrage territorial » une coopération entre une entreprise et son territoire, par laquelle des ressources nouvelles sont construites collectivement. L'ancrage territorial d'une entreprise construit un prolongement organisationnel entre l'entreprise et le territoire : adhésion à des conventions communes, proximités multiples, co-organisation d'actions collectives, investissements croisés, partage de la valeur, échange d'informations intenses. De nombreux travaux ont montré les enjeux de l'ancrage pour les entreprises et pour les territoires mais peu se sont attachés à l'impact de l'ancrage sur les salariés. En particulier, lorsqu'un salarié éprouve un engagement organisationnel fort envers son entreprise, et que cette entreprise est ancrée, cela conduit-il le salarié à avoir un lien particulier envers le territoire ; notamment un engagement organisationnel fort envers celui-ci ? Une étude qualitative par cas multi-sites fait notamment apparaitre que l'engagement continu envers le territoire est en partie renforcé par l'ancrage de l'entreprise. L'engagement affectif du salarié envers le territoire est favorisé par l'engagement affectif envers l'entreprise, par une participation directe à des actions collectives liées à l'ancrage, par la place accordée aux salariés dans les réseaux professionnels de l'entreprise.