Contenu du sommaire : Management des achats

L'article aborde le rôle du pouvoir managérial en lien avec la question de la gouvernance dans le contexte d'une entreprise patrimoniale cotée. Ce rôle est envisagé comme une médiation entre les exigences de l'institution financière et celles de l'entreprise réelle. L'introduction en Bourse, les conditions mêmes de cette introduction, les dispositifs et les pratiques de gouvernance témoignent d'une médiation exigeante, respectueuse des attentes des diverses parties prenantes de l'entreprise. L'entretien approfondi mené avec le dirigeant historique révèle la centralité du projet d'entreprise support permanent de cette médiation et fondateur de l'entreprise elle-même.

Créer sa première entreprise pose le problème de l'obtention d'un prêt bancaire par le porteur de projet qui a du mal à convaincre un conseiller financier attendant plus que de simples éléments comptables. Cet article présente une recherche de nature qualitative inductive pour identifier les éléments objectifs et subjectifs à partir desquels le banquier décide de suivre ou non le créateur. Dans un mélange d'informations objectives et d'éléments subjectifs, l'envie de financer s'articule autour de trois catégories de phénomènes influents : le contexte de la relation et la pression de la banque, le professionnalisme du créateur perçu par le conseiller et les éléments constitutifs de l'indispensable confiance. Les résultats peuvent être utiles pour les porteurs de projet en leur permettant de mieux préparer l'entretien et pour les conseillers en améliorant leur approche des prospects.

L'article propose une analyse du pouvoir détenu par une organisation dominante et de son exercice face à l'arrivée de nouveaux concurrents. Le terrain étudié est celui de la presse quotidienne parisienne lors de l'arrivée des journaux gratuits Métro et 20 Minutes. L'objectif est de mettre en exergue les différentes formes du pouvoir détenu par le syndicat du Livre et les moyens utilisés pour contrer les nouveaux entrants. Cette analyse repose sur la typologie développée par Poggi (2001).

Les activités et les rôles des managers sont au cœur de la performance et des changements des organisations. Pourtant, le travail d'encadrement souffre d'un réel déficit de définition, tant dans les organisations que dans la littérature académique. Ce déficit est à rattacher au caractère insatisfaisant des modèles décrivant les rôles des managers. Dans cet article, les auteurs proposent de revisiter l'analyse des rôles, ce qui les conduit à développer le rôle de traduction du manager. En s'appuyant sur une recherche qualitative, ils montrent que la mise en valeur de ce rôle permet de repenser la place et le management de la fonction d'encadrement dans les organisations.

La discipline des achats reste encore en quête de ses fondements conceptuels. Au rebours de multiples travaux rapprochant « achat » et « marketing », l'article fait émerger le concept d'asymétrie d'interface entre achats et marketing : la fonction achats doit satisfaire les besoins propres à l'entreprise, et ce plus dans le marché qu'hors marché ; l'hétérogénéité des besoins fait des achats un intermédiaire contesté entre le centre d'achat de l'entreprise et ses fournisseurs, intermédiation jouant sur la variable prix du fait de volumes d'achats contraints. Après avoir dessiné des tendances prospectives adressant ces spécificités, les auteurs proposent une future évolution spécifique des achats prenant en compte la nature propre des situations d'achats.

Longtemps considérée comme une simple fonction « support » mobilisant en priorité un savoir-faire administratif, la fonction achats revêt dorénavant une forte dimension stratégique. Ceci est particulièrement vrai lorsque sa mission est de privilégier des actions visant à transformer en profondeur les ressources externes mobilisées dans le but de construire un avantage concurrentiel soutenable. S'appuyant sur des travaux conduits en management stratégique, les auteurs proposent quelques pistes sur la manière de développer un avantage concurrentiel par les achats. L'expérience conduite par le groupe Salomon en Roumanie permet alors de voir comment la fonction achats a contribué à renforcer et même infléchir la trajectoire stratégique d'une entreprise en développant une compétence relationnelle spécifique.

Les rôles de l'acheteur sont déterminés en fonction du type de biens achetés et de la nature du marché des fournisseurs sur lequel il opère. Or, l'acte d'achat résulte aussi d'une interaction de plus en plus complexe entre l'acheteur et ses clients internes, issus de fonctions et de niveaux hiérarchiques variés et possédant des expertises diverses. Au-delà de la gestion des fournisseurs, le succès de son activité dépend donc dorénavant de sa capacité à manager ces relations. L'objectif de l'article est d'identifier pourquoi et comment prendre en compte cette dimension relationnelle dans la définition des rôles et des profils de compétences de l'acheteur.

De nombreuses entreprises telles que Ford, Sony, Nike, Adidas essayent de constituer des chaînes logistiques durables. Elles ont entrepris différentes actions auprès de leurs fournisseurs afin qu'ils s'engagent, à leur tour, dans une démarche durable. Ces pratiques ne sauraient pour autant cacher les difficultés rencontrées au sein des entreprises et le décalage qui existe entre les discours et les réalités mises en œuvre. Cet article, à travers une étude auprès de soixante-dix-huit entreprises, cherche, en retenant les représentations et les perceptions des acheteurs, à rendre compte de la construction de chaînes logistiques durables.

En s'appuyant sur l'exemple de deux tendances majeures en gestion des achats, la centralisation de la gestion des achats et l'impartition, les auteurs mettent en évidence le fait que lorsque les dirigeants d'entreprise suivent les pratiques « à la mode », cela engendre davantage d'instabilité interne et mène aussi à des choix qui ne sont pas nécessairement appropriés pour l'organisation. Afin d'éviter pareille situation, les dirigeants devraient davantage : 1) veiller à ce que leurs décisions et actions soient fondées sur une combinaison éclairée de principes-clés en gestion des achats ; et 2) être en mesure de déterminer jusqu'à quel degré mettre de l'avant chaque principe, puisqu'en allant trop loin, cela engendre des pressions plus fortes pouvant mener à un retour du pendule... et possiblement avec plus de vigueur.