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Le top management doit être aujourd'hui tout à la fois manager, leader, politique et éthique. Pour l'y aider, les dispositifs de ressources humaines visant son développement ont considérablement évolué ces 15 dernières années. Ces évolutions concernent tant les contenus que les pédagogies usitées. La délivrance de connaissances porte désormais sur des champs beaucoup plus vastes. Au-delà du savoir, l'accent est porté sur le savoir-faire et le savoir-être. C'est dans cette optique que se sont développés des plans de carrière sur mesure, l'Action Learning, le coaching ... Ces outils sont nombreux et il n'existe aucune recherche comparative aboutie qui cerne la valeur ajoutée de chacun et qui permette de savoir précisément comment arbitrer entre eux. C'est pour commencer à combler ce manque qu'une recherche qualitative exploratoire centrée sur la valeur ajoutée du coaching a été menée. Ses résultats montrent que le coaching se distingue positivement en matière de capacité à susciter et à soutenir une réflexion sur soi, sa pratique et une transformation personnelle. A ce titre, il aide les dirigeants à être les principaux vecteurs de la régulation en entreprise. Les résultats mettent également en exergue que le coaching aide le top management de façon inégalée en termes de réflexion et de comportements politiques et de prises de décisions relatives aux transformations organisationnelles. L'apport spécifique du coaching est d'autant plus perceptible en situation de crise. Le fait de le circonscrire aboutit à la mise lumière de facteurs d'arbitrage entre le coaching et d'autres dispositifs ressources humaines destinés au top management.

Dans un contexte de renforcement des organisations par projets, la question du management des compétences devient aujourd'hui un enjeu clé aussi bien pour les entreprises que pour la recherche en sciences de gestion. Il s'agit pour les firmes de gérer conjointement le développement des compétences et le développement de produits et services innovants au moyen de projets. Or, l'articulation entre ces deux logiques ne se passe pas sans difficultés, dans la mesure où le management des compétences et le management des projets se déploient sur des horizons temporels d'apprentissage différents, et ont des objectifs et résultats divergents. En outre, dans la littérature en sciences de gestion, malgré la multitude de travaux consacrés au management des compétences d'une part et au management de projet d'autre part, un nombre relativement limité d'études a été entrepris pour comprendre comment se gère effectivement l'articulation entre ces deux exigences managériales. Partant de ce constat, même si ces quelques travaux reconnaissent l'importance de la gestion des ressources humaines (GRH) dans cette articulation, ils ne nous renseignent guère sur les leviers de GRH à mettre en place pour gérer de manière conjointe les compétences et les projets. L'objectif de cet article est, dès lors, de mettre en évidence les différents leviers de GRH à la disposition des managers, pour assurer cette gestion conjointe.Notre recherche repose sur une démarche qualitative, centrée sur une étude de cas multiples, conduite au sein de quatre entreprises organisées par projets et évoluant dans des secteurs d'activité différents (IBM, Hewlett-Packard, Arkopharma et Temex).L'analyse de nos quatre cas permet d'identifier et de discuter huit leviers de GRH, permettant la gestion et le développement des compétences des acteurs intervenant dans les projets : l'évaluation, le mentoring, le recrutement, la formation, la certification des métiers, la mobilité inter-métiers, l'identification des experts techniques et enfin, le référentiel des compétences.Nous concluons que la GRH est une dimension essentielle, au service de l'articulation entre management des compétences et organisation par projets.

L'étude du lien entre la gestion des ressources humaines (GRH) et la performance organisationnelle domine la documentation scientifique en GRH depuis le milieu des années 1990. L'intérêt croissant à l'égard de la relation entre la GRH et la performance organisationnelle contribue à accorder une attention particulière à la nature des rôles du SRH ou des compétences que les professionnels en ressources humaines doivent maîtriser afin d'apporter une valeur ajoutée à cette performance organisationnelle. À partir d'un sondage réalisé auprès de 274 entreprises canadiennes, cette étude vise à valider les différents rôles des services des ressources humaines (SRH) à partir de la typologie des quatre rôles d'un SRH d'Ulrich (1997) ainsi que de mesurer l'incidence de ces rôles des SRH sur la performance organisationnelle. L'analyse factorielle exploratoire reproduit les quatre rôles d'un SRH d'Ulrich (1997) et ajoute un cinquième rôle administratif qui se concentre sur le contrôle des procédures administratives liées à la gestion des ressources humaines (GRH). Ce cinquième rôle administratif se distingue du rôle d'expert administratif d'Ulrich (1997) qui repose sur l'élaboration et l'implantation des politiques ressources humaines (RH). Les données empiriques révèlent également que l'adoption de tous les rôles par les SRH et plus particulièrement la maîtrise des rôles stratégiques est liée à des indicateurs de performance organisationnelle. Les SRH qui valorisent surtout les rôles administratifs ou opérationnels contribuent peu à la performance organisationnelle.

Malgré les apports soulignés par certains observateurs (renforcement de la cohérence de la GRH, renouvellement de son instrumentation, contribution à l'accompagnement social des mutations économiques ...), la gestion des compétences peine à améliorer les décisions en GRH. Avant que d'autres approches viennent sur le devant de la scène, il devient urgent de dresser un bilan de la période passée : qu'a-t-on appris de la gestion des compétences ? Partant de l'analyse des pratiques en France et en Amérique du Nord, les auteurs centrent leur réflexion sur les difficultés rencontrées par les entreprises qui tentent de redéfinir une partie de la prise de décision en gestion des ressources humaines autour du concept de compétence.Ils commencent par un rappel des critiques qu'ils dégagent d'une revue de littérature (§1, « Les dimensions éclairées ») : la critique conceptuelle (pas de possibilité d'appréhender le tacite, flou de la notion, insignifiance des formulations ...), la critique idéologique (individualisation à tout crin, déresponsabilisation de l'entreprise ...) et la critique organisationnelle (pas d'articulation avec les projets d'investissements et les restructurations pas de décision résultante ...).Puis, ils s'interrogent sur une dimension peu mise en évidence : celle de l'instrumentation de gestion, de sa conception et de ses usages (§2, « La dimension négligée »). À ce sujet, ils soulèvent deux questions : la compétence est-elle, au même titre que d'autres variables une donnée chiffrable, et donc numérisable ? L'instrumentation de la gestion des compétences, offre-t-elle les garanties de fiabilité et de validité que l'on est en droit d'exiger d'un outil de gestion à vocation aussi stratégique ? Enfin, ils dégagent de cet ensemble des enseignements au niveau de la gestion des compétences elle-même et à celui de la GRH. Ces enseignements sont mis en perspective face à la montée en puissance de la gestion des talents.