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Le mode de management introduit par Lafarge en Chine est inspiré par une conception de l'exercice du pouvoir enracinée dans une vision politique occidentale valorisant l'égalité devant la loi et le libre débat. Sa réception par le personnel chinois montre comment un tel mode de management peut être accueilli dans un contexte culturel où prévaut une autre conception du pouvoir. Un système de règles appliquées avec une grande rigueur, spécialement en matière d'évaluation des performances, est reçu avec faveur par le personnel alors qu'il conduit à s'écarter fortement des pratiques usuelles des entreprises chinoises, privées ou d'État, où les solidarités entre membres de réseaux (guanxi) tiennent une place essentielle. Cet accueil favorable tient au fait qu'un tel système n'est pas étranger à l'univers culturel chinois : il prend sens en référence aux attentes traditionnelles à l'égard d'un pouvoir juste et nourricier exercé par la bureaucratie céleste. En revanche, Lafarge n'a pas réussi à faire accepter par son personnel chinois une expression directe des désaccords, entre supérieurs et subordonnés comme entre pairs : dans l'univers mental chinois, une telle expression ne trouve pas de référence susceptible de lui donner un sens positif.

En analysant le cas d'un centre d'appels, cet article enrichit la réflexion sur la performance des communautés de pratique, en l'appliquant à une activité (répondre au téléphone) habituellement considérée comme peu qualifiée, alors que les travaux précédents s'intéressaient plutôt à des métiers situés au cœur de l'économie de la connaissance.

L'abattoir est un lieu d'observation privilégié, où l'animal vivant est transformé en divers produits commercialisables. Cette transformation/traduction ne se limite pas à des opérations physiques : elle tire également sa substance de la production de certains documents. L'analyse de la composition et de la typographie de chacun de ces documents, ainsi que de leur séquençage tout au long du processus de production, fournit de précieuses informations. Plus qu'une simple régulation du système que forment les différents acteurs concernés, la mise en œuvre de la traçabilité permet d'assurer, non seulement la qualification du produit, mais aussi la structuration d'un collectif.

Encore perçu, il y a peu, comme étant archaïque et peu producteur de richesse, le secteur du transport de meubles par camions est aujourd'hui en pleine mutation. Sous l'effet combiné de la transformation du secteur du transport routier de marchandises (dérégulation, contrat de progrès, notamment) au début des années 90, de la modernisation progressive de l'appareil productif des acteurs de la menuiserie et de l'apparition d'une demande globale de services de transports et de logistique, l'on a assisté, ces dix dernières années, à une profonde évolution de la structure de ce marché, ainsi que de ses modes de gestion et d'organisation. Ces transformations ont eu pour conséquence une densification progressive de l'agencement (inter)organisationnel (Girin, 1995) en charge du fonctionnement quotidien des relations inter-firmes – c'est-à-dire une multiplication du nombre et de l'intensité des interactions entre les partenaires, et ce, à tous les niveaux hiérarchiques. Concrètement, cette densification se matérialise par une augmentation du nombre d'acteurs, au niveau opérationnel, ainsi que par l'arrivée d'acteurs aux trajectoires socioprofessionnelles en rupture avec celles, traditionnelles, du secteur, par de nouvelles ressources matérielles (contrats, systèmes d'information inter-organisationnels), ainsi que par un management visant à favoriser le développement de ressources symboliques basées sur l'interconnaissance et les savoirs d'organisation (Dubar, 1998). Même si elle constitue une réponse à la nécessaire modernisation du processus de travail de ces acteurs, cette densification de l'agencement organisationnel n'est pas nécessairement synonyme d'une amélioration des pratiques : elle peut, aussi, traduire une complexification de l'espace de coopération, qui pose des problèmes de management inédits.

Les multiples lois qui ont réglementé, en France, les relations entre le commerce et l'industrie paraissent avoir abouti à un partage de la rente économique entre les industriels et les distributeurs, au détriment du pouvoir d'achat des consommateurs.

Former les managers de demain, c'est contribuer à ce que seront les organisations et, en conséquence, à ce que sera notre société. Celui qui forme des managers ne peut faire l'économie de réfléchir aux questions suivantes : de quelles organisations la société a-t-elle besoin ? Avec quelles personnes, et avec quelles relations entre celles-ci ? Avec quels managers ?

Les atterrissages manqués par mauvaise météo constituent un modèle de catastrophe particulier, résultant d'une contradiction entre des facteurs naturels et des facteurs économiques. Les facteurs naturels jouent un rôle essentiel, car le vent et les précipitations sont des variables cruciales, difficiles à déterminer précisément à chaque instant. Mais les facteurs économiques sont tout aussi importants : les déroutements coûtent cher, la concurrence est forte, les bouts de piste sont gérés au plus juste, etc.