Contenu du sommaire : La collaboration entre client et fournisseur

Utiliser la métaphore et revenir à un auteur peu connu peuvent-ils nous aider à nous faire une meilleure représentation du management, en ces temps que d'aucuns qualifient d'incertains ? Une analogie menée entre gestion et sylviculture peut-elle nous apporter une représentation correspondant mieux à celle du management d'aujourd'hui ? L'œuvre de Mary Parker Follett1 est, dans ce cadre, mise à contribution, tant pour cette auteure, les complexités de la nature et celles du management semblent répondre les unes aux autres. La première partie de cet article est consacrée au contexte, la deuxième tend à comparer les postures de Taylor et de Follett et la troisième aborde des tendances qui émergent de cette approche qualifiée de « jardinée ».

La littérature académique définit le rétromarketing comme « la renaissance ou le retour d'un produit ou d'un service issu d'une période antérieure » (Brown, 2001). Récemment, certaines marques, comme Citroën, affichent des slogans qui cherchent à en prendre le contre-pied. À partir de deux études exploratoires, notre article1 apporte une définition au concept d'« antirétromarketing » en étudiant les représentations des consommateurs ainsi que des exécutants de la stratégie. Ces deux terrains qualitatifs permettent de comparer cette stratégie avec les facettes du rétromarketing originel.

Cette recherche vise à mieux comprendre les attitudes des salariés locaux et des expatriés à l'égard de la notion même d'expatriation afin de définir les facteurs d'échec ou de réussite de l'expatriation. Elle apporte une vision plus large de l'expatriation dans les multinationales au Maroc et en Tunisie, deux pays qui offrent aux entreprises internationales un cadre présentant de nombreuses similitudes. Les auteurs ont étudié les implications managériales de façon à améliorer l'efficacité des entreprises qui décident d'expatrier certains salariés.

La collaboration entre partenaires industriels et logistiques est un pilier du Supply Chain Management (SCM). Soumis à des problématiques toujours renouvelées, le SCM implique de nouvelles pratiques de collaboration. Comment caractériser les pratiques interorganisationnelles innovantes (P2I) dans le contexte du SCM ? Quels sont leurs effets sur la performance de la supply chain ? Cet article répond à ces questions en montrant que la capacité d'innovation de l'organisation a un impact plus important sur la performance de la P2I que les conditions et le contexte de déploiement.

L'environnement économique actuel se caractérise par la volatilité des marchés, des produits à cycles de vie courts, et des entreprises géographiquement dispersées. Afin d'assurer une meilleure collaboration sur la gestion de leurs flux, de nombreuses entreprises mettent en place des chaînes logistiques temporaires et reconfigurables selon les besoins. Celles-ci sont souvent centrées autour d'un acteur pivot exerçant des fonctions relativement stables. Cet article identifie à travers deux études de cas complémentaires un nouveau rôle de « pivot-assembleur » permettant une meilleure prise en compte des différentes temporalités des chaînes logistiques.

En l'absence de collaboration financière entre fournisseurs et clients, le coût du financement global de la chaîne est inutilement élevé. Cette revue1 de littérature montre que le crédit commercial est un outil de collaboration et d'optimisation du financement de la chaîne et que des formes de financement innovantes permettraient d'aller encore plus loin sur la voie de la réduction du coût du financement de la chaîne.

Si le partage des connaissances est critique dans la réussite d'un projet de codéveloppement, la question du comment il s'opère a été peu analysée. Cet article1 présente une étude exploratoire qui identifie les dynamiques de partage de connaissances dans les projets de type black box où le fournisseur assure la conception du produit à partir d'une spécification fournie par le client ainsi que l'industrialisation. À partir de trois études de cas, ils mettent en évidence le rôle essentiel de la traduction des connaissances dans les phases amont de collaborations client et fournisseur en conception.

Basée sur une recension des écrits ainsi que des interviews de directeurs et vice-présidents des achats dans de grandes entreprises manufacturières nord-américaines, cette étude montre que lorsque la fonction achats jouit d'une légitimité externe élevée, elle peut davantage développer des relations de collaboration fructueuses en termes de qualité, coûts, et d'innovation. Ainsi, elle met en évidence le lien entre la légitimité externe de la fonction achats et la capacité de l'entreprise à développer et à gérer la relation client-fournisseur.