Contenu du sommaire : Numéro spécial - Management et développement local : l'art du mouvement - Numéro préparé par Philippe Hussenot.

L 'entrée des « entreprises municipales » dans l'ère du management est certes liée aux difficultés financières des villes, à l'extension de leurs compétences, mais c'est également l'occasion d'une redistribution des pouvoirs à l'intérieur de l'administration communale. L'objet des réorganisations des services est la définition de nouvelles règles du jeu entre les acteurs du système communal; cela se traduit par la mise en place d'un nouvel organigramme, très souvent la dissolution de la Direction Générale des Services Techniques, la codification des relations entre Adjoints au Maire et Chefs de Services, et la clarification des rapports entre le Maire et son Secrétaire Général. Mais quel est le but poursuivi ? Si ces réorganisations apparaissent comme une adaptation à la crise, l'émergence des Directions Générales est aussi une issue à des conflits de pouvoirs. Les méthodes modernes de management sont utilisées comme une ressource stratégique par des acteurs qui, en conduisant le changement dans l'organisation, cherchent à étendre leur zone de pouvoir, et ceci est particulièrement vrai pour le Secrétaire Général. La Direction Générale possède une fonction de régulation globale qui ne se limite pas à la coordination des services, mais qui doit s'exercer de manière spécifique selon trois axes : - L'élaboration et la mise en œuvre d'une stratégie permettant de maîtriser le mouvement de l'organisation en lui assignant une destination et en dessinant le chemin qui par étapes, doit y conduire. - Cette démarche stratégique ne se conçoit pas sans un contrôle, une évaluation des politiques déjà mises en œuvre. - Enfin, le pilotage d'une organisation ne peut être efficace sans un système de communications, consciemment élaboré, tant à l'intérieur que vers l'extérieur. Il ne suffit pas de décréter que le Secrétaire Général, les deux ou trois Secrétaires Généraux Adjoints et le Directeur Général des Services Techniques vont se réunir pour obtenir une véritable Direction Générale qui fonctionne de manière collégiale. Un leadership est nécessaire, car une Direction Générale n'est pas un groupe de créativité informel, mais cette autorité doit reposer sur l'adhésion à des objectifs et non sur un consentement imposé par un pouvoir hiérarchique. Il ne revient pas aux membres de la Direction Générale d'effectuer eux-mêmes des travaux d'experts, mais par contre, ils doivent être capables d'en contrôler la méthodologie et d'en critiquer les résultats; l'expertise requise est donc une expertise de généraliste. La répartition des responsabilités entre les membres de la Direction Générale doit permettre d'assumer les fonctions nécessaires à la régulation globale de l'organisation, et pour cela contraindre au travail collectif, et être transparente pour tous les membres de l'organisation. Le passage du Secrétaire Général à la Direction Générale est un des signes de la mutation du management communal.

Paris devient une ville comme les autres... Depuis 1960 - le Conseil de Paris obtient le droit de voter un budget d'investissement - le processus d'une lente prise de distance de l'Etat vis-à-vis de la gestion de sa capitale était engagé. L'alignement sur le régime de droit commun est consacré par la loi de 1982. L'émergence d'une véritable politique financière parisienne s'inscrit dans un contexte de retrait apparent de l'Etat; contrairement à ce qui peut être observé dans d'autres pays, la capitale a conquis sa liberté et entend en disposer. Sa richesse lui facilite bien les choses...

Pourquoi et comment changer ou améliorer l'image d'une ville ? Cet objectif répond à de multiples enjeux : il s'agit, non seulement d'attirer des entreprises, des hommes et des capitaux extérieurs, mais aussi de redynamiser l'existant en valorisant les acteurs locaux. Après avoir rappelé ces enjeux, l'auteur présente les différentes phases d'une politique d'amélioration d'image en se basant sur un cas concret (une ville de 54 000 habitants de la région parisienne). Cette politique nécessite en premier lieu d'établir un diagnostic approfondi de la situation, et en second lieu d'élaborer un plan et des moyens d'action adaptés au problème.

La gestion est du côté de l'ordre. Elle tend le plus souvent à s'adapter à tant alors qu'elle pourrait être un instrument de développement social. La contradiction majeure de tout projet de développement consiste à se substituer aux groupes dominés (prendre leur parole) pour leur donner du pouvoir. La gestion institutionnelle traditionnelle entérine les processus de domination et de ségrégation en excluant les utilisateurs de la production des services publics. Pour inverser cette logique dominante et permettre aux institutions d'être parties prenantes dans la gestion des services, il convient d'inverser le flux de pouvoir entre les différents acteurs du système de gestion. La mise en place d'un pôle de développement doit permettre aux utilisateurs de s'auto- organiser, d'intervenir auprès des fournisseurs de ressources et des producteurs de services afin d'adapter la gestion des organismes publics dans un sens conforme à leurs propres intérêts. En ce sens, la gestion doit être personnalisée, territorialisée, globalisée et concertée.

A la fois territoire politique, lieu d'initiatives économiques et d'expressions sociales, le «local» est un champ de plus en plus investi par les «acteurs du développement». Les lois de décentralisation de 1982 en France, en conférant aux municipalités de nouvelles compétences en matière économique, ont été déterminantes dans cette évolution. C'est dans la mouvance de ce phénomène que naissent de multiples projets ayant tous pour finalité le «développement local». La municipalité de Rives-la-Ville est la terre d'accueil d'un de ces projets : il s'agissait pour elle, en pariant sur l'innovation technologique de ses entreprises, de relancer l'économie locale et surtout d'espérer créer des emplois. Une petite équipe composée de partenaires économiques devait alors rapidement se mettre en place. Mais devant l'ampleur des enjeux sociaux et politiques du projet, il paraît indispensable d'impliquer les partenaires éducatifs et sociaux pour élaborer rapidement une politique d'accompagnement social.