Contenu du sommaire : Quelles évolutions dans la transmission-reprise des PME ?

La perspective de transmettre un jour l'entreprise fait normalement faire partie du projet de tout entrepreneur qui fonde un projet pérenne. L'entreprise étant généralement pensée pour survivre à la carrière dirigeante de son fondateur, se préparer à l'éventualité d'une succession fait partie des éléments à prendre en compte tout au long du cycle de vie. Le choix d'une transmission successorale, généralement pensée des années à l'avance, apparaît naturel à beaucoup de dirigeants, mais ce n'est pas le seul possible. La manœuvre est d'ailleurs délicate puisque seul un tiers des entreprises survit à une transmission à la seconde génération. Le taux est encore plus faible pour la troisième. D'une manière générale, on constate une tension entre désir de pérennité et possibilité de maximisation du gain.

La cession/reprise de PME est une opération complexe par nature. Mais elle n'est pas qu'un problème technique. L'expérience au quotidien montre que la psychologie joue un rôle plus déterminant qu'on ne le pense. Cette épreuve renvoie effectivement à une situation qui provoque une rupture avec un état de vie antérieur. Elle frappe aussi bien les cédants que les repreneurs. Les enjeux y sont importants pour les uns comme les autres : il s'agit de réussir et de vivre pleinement leur projet de vie, respectivement de retraite ou d'entreprise. Or, cette phase transitoire est sujette à de nombreux risques d'ordre émotionnel qu'il s'agit d'anticiper, traiter et surmonter sous peine de plonger le duo d'acteurs dans une forme de souffrance en cas d'inadaptation ou de sentiment d'échec.

Les hommes et les femmes qui font l'entreprise sont souvent absents des analyses concernant les enjeux de sa transmission ou de sa reprise. Dans le cas des PME, qui se caractérisent par l'existence d'un Noyau dur humain doté de compétences critiques, cette non prise en compte est dommageable. Pour ne pas déstabiliser ce Noyau dur, sans renoncer pour autant au changement souvent nécessaire, le repreneur doit faire preuve de discernement et de doigté. Certaines « perles rares » doivent absolument être repérées et fidélisées.

Le réseau de l'entreprise, autrement dit l'ensemble des relations qu'elle entretient avec son environnement, constitue l'une de ses ressources les plus stratégiques. L'incapacité ou l'impossibilité pour un repreneur de s'approprier le réseau du cédant peut conduire une opération de transmission à l'échec. Mais la valeur d'un réseau n'est pas seulement intrinsèque. Elle dépend de la capacité de celui qui en fait partie à les mobiliser à bon escient.

La transmission d'une entreprise familiale par une entrepreneuse à plusieurs de ses héritiers, qui en partageront à la fois le capital et la direction, est un grand classique. Cette configuration concerne en effet une part importante (plus de 40 % aux États-Unis) des transmissions successorales. Curieusement, le phénomène a peu intéressé les chercheurs. L'article se propose de combler ce manque, à travers l'analyse d'un cas de transmission successorale à un tandem constitué d'un frère et d'une sœur.

Un dirigeant d'entreprise sur trois seulement est une femme. En pratique, la transmission familiale se fait plus fréquemment en direction des héritiers mâles, les femmes n'étant appelées à la succession que par défaut ou par accident. La solidité des stéréotypes explique que les femmes héritent d'une entreprise moins fréquemment que les hommes. Or trois exemples analysés dans l'article démontrent – s'il en était besoin – que les femmes entreprenantes sont tout aussi aptes que les hommes à réussir une succession familiale, à reprendre l'entreprise de leur employeur ou à racheter et à redresser une PME en situation délicate.

Dans la panoplie des outils d'accompagnement de la création d'entreprise, le mentorat connaît un certain succès. Il consiste à faire accompagner un entrepreneur novice par un de ses aînés plus expérimenté. Cet outil puissant gagnerait à être davantage déployé dans les opérations de transmission. En l'occurrence, aussi bien le cédant que le repreneur auraient intérêt à bénéficier chacun de la guidance d'un mentor. Pour le moment, peu de repreneurs et encore moins de cédants sont concernés.

Les PME japonaises constituent l'essentiel du tissu économique du pays et sont confrontées à un important problème de transmission. Leurs dirigeants vieillissent et sont traditionnellement portés à la transmission par voie successorale plutôt qu'à la reprise par des tiers extérieurs. S'inspirer de ce qui existe en France en matière d'aide, d'accompagnement et d'environnement financier et fiscal, même si tout n'est pas transposable, est riche d'enseignements.

La situation démographique de l'Allemagne fait de la transmission non familiale des PME un enjeu socioéconomique majeur. Le marché de la reprise semble actuellement favorable aux repreneurs, qui sont moins nombreux qu'il n'y a d'entreprises à reprendre. Pour eux, la phase de recherche et surtout d'analyse de la cible est cruciale, car elle conditionne la réussite de l'opération. À travers l'analyse de dix cas, les auteurs analysent le contexte dans lequel se déroule la recherche d'informations.