Contenu du sommaire

Éditorial

In memoriam

• Daniel Fixari, le sage de Gérer et comprendre. - Comité de rédaction de Gérer et comprendre p. 5
• Dispute sur le sel et le fer (article publié dans le n° 1 de Gérer et comprendre) - Daniel Fixari, professeur à l'École des Mines de Paris p. 6
  81 avant J.-C. en Chine. Débat entre le Premier secrétaire (équivalent du Premier ministre) et des Sages sur le bien-fondé d'un monopole de l'État sur le sel et le fer, industries essentielles. Les objectifs économiques et sociaux sont-ils vraiment atteints par cette mesure ? Ne voit-on pas se développer une bureaucratie trop étouffante ? Les Sages plaident pour un désengagement de l'État. Le Premier secrétaire leur répond. Un débat d'une actualité brûlante.

Réalités méconnues

• Quand des professionnels contraignent leurs dirigeants à adopter une stratégie de découplage - Sébastien Mainhagu p. 12
  Traditionnellement, les dirigeants des organisations employant des professionnels (ou « gens de métier ») adoptent une stratégie de « découplage » pour réguler leurs relations avec ces derniers. Le concept de découplage développé par Meyer et Rowan (1977) permet en effet d'analyser le choix fait par ces directions de ne pas entrer en confrontation avec ces professionnels en acceptant plus ou moins explicitement des écarts entre les normes institutionnelles et les pratiques de ces derniers. Or, la perpétuation de ce type de fonctionnement ne va plus de soi, les gestionnaires s'immisçant de plus en plus dans les « affaires » des professionnels. Ces derniers ont encore des ressources qui leur permettent de contrarier la « stratégie de conformité » aux exigences des agents institutionnels mise en place par les dirigeants. Mais ils doivent lutter pour pouvoir préserver ce mode de régulation qui possède des vertus qui ne sont plus reconnues par les gestionnaires. Dans quelle mesure les professionnels contraignent-ils leurs dirigeants à adopter une stratégie de découplage ? Ce mode de régulation est-il une contrainte ou un bienfait pour ces organisations ? Pour répondre à ces questions, nous analyserons des données recueillies auprès de deux cliniques françaises employant majoritairement du personnel paramédical.

  When professionals force managers to adopt a decoupling strategy
  Top managers in organizations usually adopt a “decoupling” strategy to regulate relations with the professionals whom they employ. The concept of decoupling worked out by Meyer and Rowan (1977) can be used to analyze senior management's decision to avoid confrontations with professionals by accepting, more or less outright, differences between the institution's norms and the practices of professionals. Operating in this way is no longer obvious, since managers increasingly interfere in the “business” of professionals. The latter still have resources for countering top management's strategy of “conformity” with the requirements of institutional representatives ; but they have to put up a fight to preserve a method that has advantages no longer recognized by senior managers. To what extent do professionals force mangers to adopt a decoupling strategy ? Is this method of regulation a restriction on, or a boon for, organizations ? To answer these questions, the data are analyzed from studies conducted in two clinics in France, most of whose personnel are paramedics.
• Les pratiques managériales, clés de la maîtrise des effets de l'interculturalité sur les alliances stratégiques internationales - Karim Trabelsi p. 21
  L'interculturalité ayant souvent été assimilée dans la littérature à un obstacle à la réussite des alliances stratégiques internationales, nombreuses sont les recherches à s'être penchées sur ce phénomène. Si cet intérêt de la communauté académique a permis par la suite de relativiser ce postulat en dévoilant, au contraire, les bienfaits de la diversité culturelle, rares sont les études qui ont porté explicitement sur les pratiques d'intégration culturelle et sociale des acteurs et sur la régulation des retombées de cette diversité.À partir de ce constat, outre la mise en lumière des effets bénéfiques et perturbateurs des dissemblances culturelles sur le fonctionnement et la performance des alliances transfrontalières, nous étudierons dans cet article les pratiques clés du succès en matière de management interculturel.Les entretiens semi-directifs que nous avons menés auprès de 22 allianceurs (managers d'alliances) et de 11 salariés tunisiens et français opérant dans 11 alliances franco-tunisiennes asymétriques stables révèlent que l'audit culturel, la généralisation et l'accélération du rapprochement interculturel (via la sensibilisation des parties prenantes à l'interculturalité, la formation interculturelle interne et/ou externe, la mise en place d'une organisation aplatie et la promotion de la parité au niveau de l'équipe managériale et des équipes de travail) représentent des pratiques clés d'une gestion réussie de la diversité culturelle au sein d'une alliance stratégique entre entreprises de nationalités différentes.

  Managerial practices, the key to controlling the impact of “interculturality” on strategic international alliancesSince “interculturality” has been accused of impeding the success of strategic international alliances, several studies have been devoted to multicultural phenomena in business organizations. Although this academic inquiry has limited this accusation by showing that cultural diversity bears advantages, very few studies have focused directly both on the practices related to the cultural and social integration of persons and on the ways of controlling the impact of this diversity. Proceeding from this observation and taking under consideration the main effects of cultural differences on crossborder alliances, this study focuses on the key factors of success in managing multiculturalism. As semidirective interviews with 22 managers and 11 Tunisian and French wage-earners in 11 Franco-Tunisian (asymmetrical but stable) alliances show, the key practices for successful managing cultural diversity within an organization are a “cultural audit” along with the generalization and acceleration of an “intercultural rapprochement”. This rapprochement entails making stakeholders aware of intercultural phenomena, providing training (inside or outside the firm) in multicultural relations, setting up a “flat” organization, and boosting parity at the levels of the managerial and work teams.
• Des retours d'expatriation souvent difficiles à gérer : trois pistes d'analyse - Jérémy Vignal p. 32
  À partir d'une recherche qualitative menée auprès de 39 acteurs concernés par les problématiques de l'expatriation et d'une revue de la littérature consacrée à ce sujet, nous proposons dans cet article une analyse de la gestion des expatriés au sein de firmes multinationales (FMN). Trois pistes de réflexion ont ainsi pu être mises en évidence :la gestion de l'expatriation est souvent présentée comme se décomposant en trois phases distinctes, ce qui empêche de saisir les interdépendances entre ces différentes étapes,les expatriés constituent une population hétérogène, mais cette hétérogénéité n'est que rarement appréhendée par les FMN qui ont à gérer cette population ou par la littérature traitant de cette thématique,et, enfin, la gestion de l'expatriation est souvent dominée par des considérations d'ordres administratif, financier et quantitatif, alors que la gestion des expatriés est avant tout une affaire de gestion des carrières.

  Repatriation: hard-to-manage cases - Three approaches to an analysis
  The findings of a qualitative survey of 39 persons involved in problems related to expatriation are used, along with a review of the literature, to analyze how multinational corpora tions manage expatriates. Three lines of thought are pursued. First of all, presenting expatriate management in three distinct phases, as is often done, keeps us from grasping interrelations between phases. Secondly, although expatriates are heterogenous, multinational firms and the literature on this topic seldom grasp the import of this characteristic. Finally, the management of expatriates often revolves around considerations of an administrative, financial or quantitative sort whereas it is, above all, an aspect of career management.

L'épreuve des faits

• Comment une idée abstraite peut devenir un dispositif de gestion : le cas du développement durable - Héloïse Berkowitz p. 41
  Le développement durable est une idée abstraite. Par quel enchaînement de mécanismes une telle idée peut-elle avoir un effet sur la gestion de firmes, et ce, au niveau le plus opérationnel ? Cet article décrira tout d'abord cet ensemble de dispositifs en mettant notamment l'accent sur le rôle des méta-organisations. Il s'interrogera ensuite sur la complexité organisationnelle qui en découle.

  How an abstract idea becomes a means of management: The case of sustainable development
  Sustainable development is an abstract idea. By what chained process does such an idea affect corporate management at the operational level ? After describing a set of arrangements with emphasis on the role of meta-organizations, questions are raised about the resulting organizational complexity.
• Vers l'émergence progressive d'un nouveau cycle managérial hybride ? Le cas des communautés de pratique « pilotées » - Jean-Pierre Bouchez p. 51
  Cette contribution a pour objet de mettre à l'épreuve l'hypothèse selon laquelle nous assisterions à l'émergence d'un nouveau cycle managérial au regard des nouvelles formes réticulaires et collaboratives qui seraient en cours de déploiement, notamment dans les grandes organisations, dans le cadre de ce que nous qualifierons de « nouvel écosystème collaboratif 2.0 ». En nous appuyant sur la littérature académique, et principalement sur l'étude d'un terrain composé d'une vingtaine de grandes entreprises, nous avons notamment mis en exergue quatre modèles-types d'usages dominants interactifs composant ce nouvel écosystème. Mais à la lumière de cette investigation, il apparaît que la mise à l'épreuve de cette hypothèse doit être pour le moins nuancée et qu'elle devra nécessairement être confirmée à travers la diffusion progressive, dans les années à venir, de ce nouveau modèle écosystémique au sein de ces grandes entreprises.

  Is a new managerial cycle gradually emerging? The case of “steered” communities of practice
  Is a new managerial cycle emerging thanks to forms of collaboration through networks, which are being deployed, especially in big organizations, as part of what the authors call a “new collaborative ecosystem 2.0” ? A review of the academic literature and, even more, a field study in two dozen big firms brings to light four major, typical forms of interaction that constitute this new ecosystem. In this light, testing the initial hypothesis about the emergence of such an ecosystem must be qualified ; it is subject to corroboration by the gradual diffusion in the coming years of this new ecosystem inside big firms.

Autres temps, autres lieux

• Les concurrences entre modes de valorisation comptable en France au XIXe siècle et au début du XXe siècle - Karine Fabre et Pierre Labardin p. 61
  Nous reprenons dans cet article les catégories de Richard (1996) pour comparer entre eux les différents modes de valorisation comptable. À partir d'une comparaison entre quatre espaces différents (grandes entreprises, faillites, jurisprudence et auteurs d'ouvrages de comptabilité), nous nous proposons de décrire et d'expliquer les pratiques dans un environnement dépourvu de normalisation comptable (du XIXe siècle jusqu'au début du XXe siècle). Ces recherches nous permettront, d'une part, d'enrichir les catégories de Richard et, d'autre part, de montrer l'impact du choix des modes de valorisation des biens inscrits à l'actif dans les bilans.

  Competition between bookkeeping methods for calculating value during the 19th and early 20th centuries in FranceBorrowing Richard's categories (1996) to review bookkeeping methods for calculating value, this comparison of four different fields - big firms, bankruptcies, jurisprudence and the literature on accountancy - serves to describe and explain practices in an environment that had no standardized bookkeeping procedures (from the 19th till the early 20th century). This research enlarges on Richard's categories while pointing out the effects of choosing a method for calculating the value of assets in balance-sheets.
• La mise en place d'organes de contrôle dans un environnement non contraint : censeurs, commissaires, contrôleurs et inspecteurs des sociétés anonymes autorisées (1807-1867) - Christine Fournès-Dattin p. 73
  Le Code de commerce de 1807 instaure une nouvelle forme juridique pour les sociétés commerciales, celle de la société anonyme, dont la création doit être autorisée par le gouvernement. Alors que ces sociétés ne sont pas obligées de faire vérifier leurs comptes annuels, 36 % d'entre elles se dotent par leurs statuts d'organes de contrôle. Nous présentons ici un panorama des différents modes de contrôle statutaire existant dans ces sociétés anonymes autorisées, qui vont d'une simple lecture des comptes quinze jours avant la tenue de leur assemblée générale jusqu'à l'instauration d'une mission permanente avec des pouvoirs d'investigation étendus. Cet article mettra également en avant un processus d'homogénéisation du champ organisationnel que constituent ces sociétés, qui a abouti à l'adoption des lois de 1863 et de 1867, qui rendent obligatoire la présence d'un commissaire aux comptes dans toutes les SA. Enfin, nous chercherons à comprendre quelles peuvent être les motivations de la mise en place d'organes de contrôle dans un environnement non contraint.

  Setting up means of control in a nonlimited environment: Censors, auditors, comptrollers and inspectors of authorized companies (1807-1867)The Code de Commerce of 1807 introduced a new legal form for business firms : limited companies (Société anonyme) that should be authorized by the government. While there was no legal requirement, 36 % of these SA introduced auditing process through their articles of association. This paper displays an overview of control modes, from a limited review of accounts 15 days before the general meeting to a permanent task with very extended means of research. It also highlights a process of homogenization in the organisational field of authorized limited companies leading to the 1863 and 1867 Acts that made compulsory the appointment of an auditor in all limited companies. Then it tries to understand why these authorized companies introduced auditing in a legal free environment.

Mosaïque

• À quoi sert de ne pas savoir ? À propos du livre de François Dupuy, La faillite de la pensée managériale - Lost in management 2, Éditions du Seuil, 2015 - Arnaud Tonnelé p. 87
• Dépendance : aider les proches aidants. À propos de l'ouvrage de Sébastien Gand, Léonie Hénaut et Jean-Claude Sardas, Aider les proches aidants - Comprendre les besoins et organiser les services sur les territoires, Éditions des Presses de l'École des Mines, 190 pages, 2014 (ISBN 978-2-356-71142-7) - Alain Max Guénette p. 90
• Henri Fayol and the managerial point of view. A review of Henri Fayol, The Manager by Jean-Louis Peaucelle and Cameron Guthrie, Pickering & Chatto publishers, 2015 - Ellen S. O'Connor p. 93

Traductions

Biographies