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A l'ère du développement durable et de la responsabilité sociale, l'éthique devient le maître mot pour grand nombre d'organisations. Parvenir à des comportements conformes à l'éthique tant chez les managers que chez le personnel représente cependant un défi dont les codes de déontologie ne s'acquittent pas toujours. La méthode de vérification d'acquisition du comportement moral et de la décision éthique devient un réel défi pour les éthiciens. Après avoir développé la notion de dilemme et son influence sur le comportement à l'occasion de la prise de décision, nous soulignerons la position de l'audit social dans le domaine d'éthique des affaires. Nous terminerons sur une série d'enjeux que les professionnels doivent prendre en considération dans le cadre d'un audit social.

L'article s'intéresse aux antécédents de la succession des dirigeants et a pour objectif de vérifier si la structure de propriété contribue à expliquer les caractéristiques des dirigeants recrutés. L'étude empirique menée sur 217 nominations de dirigeants à la tête d'une société cotée française entre 1996 et 2005 confirme l'existence de profils de dirigeants différents selon le type de firmes. Dans les sociétés contrôlées, les dirigeants sont principalement d'origine externe, ont un niveau de formation plus élevé et une origine fonctionnelle plutôt en finance, en production ou en management. Les dirigeants des firmes familiales ont plusieurs traits communs : ce sont des internes, avec plus d'ancienneté dans la firme, moins d'années d'études et une origine fonctionnelle plutôt vente, marketing ou international. Dans les firmes managériales, seule l'origine interne est expliquée par la structure de propriété. Ces résultats pourraient s'expliquer par l'existence d'un biais de proximité entre actionnaires et dirigeants.

Face à un environnement réglementaire évolutif et dense, le modèle comptable actuel se caractérise par un niveau élevé de complexité. Selon une approche systémique, l'article vise à mettre en évidence les facteurs endogènes et exogènes de complexité à partir de l'examen du corpus des normes et règles comptables applicables en France et de l'analyse des interactions avec la sphère financière et fiscale.

Les entreprises de grande taille et à vocation internationale, après des décennies de pratique de l'innovation fermée, adoptent de plus en plus le modèle de l'innovation ouverte en s'engageant dans une démarche collective et des processus de collaboration en réseau en vue d'innover. Quelle perspective ce modèle de l'innovation ouverte offre-t-il aux PME innovantes dont la croissance repose sur l'exportation ? Notre étude rend compte d'un paradoxe entre processus d'innovation et logique d'exportation observé dans deux entreprises et propose d'utiliser le concept d'« intermédiaire de l'innovation » comme réponse au paradoxe et comme accélérateur de l'innovation dans les PME innovantes et internationalisées.

En gestion des ressources humaines, le concept de trajectoire renvoie davantage à la trajectoire professionnelle de l'individu, généralement définie par la chronologie de ses états successifs sur le marché du travail. Selon Scouarnec (2009), cette trajectoire professionnelle ne peut plus être expliquée par le paradigme de la carrière traditionnelle et du salariat classique (unité de temps, de lieu et de statut). Dans ce contexte, l'individu devient responsable de sa vie professionnelle et de son employabilité.Parallèlement, des générations aux attentes et aux valeurs parfois spécifiques sont présentes ou arrivent sur le marché du travail. L'objet de cette recherche s'intéresse plus précisément à l'une de ces générations : la génération Y.Dans ce contexte, la problématique générale de cette recherche est la suivante : comment se construisent les trajectoires professionnelles des individus de la génération Y ? Présentent-elles des spécificités ? Dans quelle mesure ont-elles des incidences sur le management des ressources humaines ?

Fortement utilisé par les distributeurs, le coupon de réduction, source d'augmentation des ventes et de trafic en magasin, est aussi considéré comme un vecteur de fidélisation et de différenciation. Rares sont les études qui ont analysé la perception du consommateur à l'égard de cet outil. Quelle valeur les consommateurs attribuent-ils aux coupons ? Celle-ci est-elle dépendante de la nature du coupon ? Une étude qualitative exploratoire répond à ces questions. Les résultats montrent que si la dimension utilitaire de la valeur perçue est mise en évidence, elle s'avère plus complexe à appréhender. D'autres dimensions de la valeur apparaissent telles que la dimension hédonique ainsi que les dimensions active/réactive et individuelle/interpersonnelle. Enfin, les perceptions associées à ces dimensions de la valeur sont souvent négatives et conduisent à la mise en place de comportements de résistance.

L'approche par les courbes de valeur stratégique s'est imposée depuis une dizaine d'années comme une des innovations significatives en stratégie ; elle rencontre un grand succès dans de nombreux secteurs d'activités, sur la base de promesse faite par ses créateurs, Kim & Mauborgne, de rendre la compétition non pertinente. La démarche repose sur formalisation graphique -la courbe de valeur- de l'offre existante de produit et service de l'entreprise, s'appuyant ainsi sur une démarche multi attribut. L'innovation va déterminer la construction de la courbe de valeur cible de l'offre produit et service de l'entreprise, qui doit se différencier de la courbe de valeur existante par la modification pertinente et radicale de la valeur relative des attributs. Nous avons pu mettre en place en 2010 au sein d'une banque française des courbes de valeur pour la fonction Ressources Humaines dans le cadre d'une co-construction client – chercheur à l'occasion de la transformation de l'entreprise. La restitution de cette expérience a un double apport : managérial et méthodologique, en mettant en évidence les bénéfices et les limites de transposition des courbes de valeur stratégique à l'offre Ressources Humaines de l'entreprise.