Contenu du sommaire : Les nouvelles frontières de l'entreprise

Un phénomène distingue nettement les hommes et les femmes dans les lieux de travail : l'absentéisme. La littérature établit sans conteste que les femmes s'absentent du travail plus que les hommes. Pour expliquer la différence entre taux féminin et masculin d'absentéisme au travail, certains chercheurs mettent en exergue des déterminants hors travail tels que les responsabilités familiales. En fait, la relation entre les responsabilités familiales et l'absentéisme n'est pas clairement établie. D'autres chercheurs par contre mettent en évidence des facteurs liés au fonctionnement du lieu de travail : organisation du travail, conditions de travail, relations de travail, ressources de l'emploi. Nous examinons ces facteurs et montrons qu'il existe une frontière méconnue en France au sein du monde du travail en fonction du sexe du salarié. L'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et les ressources de l'emploi sont différentes selon le sexe du salarié et sont les principaux déterminants de l'absentéisme féminin.

De manière consciente ou non, une armée d'internautes s'investit chaque jour dans des démarches de crowdsourcing. Ainsi, la foule apporte des ressources en termes de savoir, de temps, de compétences à des organisations ayant une problématique à résoudre. Le crowdsourcing se définit comme l'externalisation d'activités vers la foule. Les activités confiées à la foule peuvent prendre des formes variées : créer un nouveau design, traduire le Web, observer les écrans de caméras de surveillance... Or, l'activité de la foule ne donne pas nécessairement lieu à une compensation financière. Dès lors, le crowdsourcing n'est ni considéré comme du bénévolat ni comme un travail – il est davantage assimilable à un loisir permettant d'obtenir quelques « fèves de cacao ». Cet article explore alors le « brouillage » des frontières du travail et de l'organisation que génère le crowdsourcing. A l'appui d'études de cas, cette recherche synthétise les principaux atouts et freins du recours au crowdsourcing pour ses parties prenantes. A l'issue de notre analyse et en écho avec les résultats de notre démarche qualitative à visée exploratoire, nous proposons plusieurs pistes de réflexion afin que le crowdsourcing s'inscrive dans une démarche socialement responsable.

Depuis l'arrivée d'une nouvelle équipe dirigeante en 2005, la Croix-Rouge Française est engagée dans une mutation profonde de son organisation interne et son mode de gouvernance. D'une association humanitaire traditionnelle gérée par des bénévoles, elle s'est transformée en une entreprise associative gestionnaire d'établissements. Même si cette facette est moins connue du grand public, la Croix-Rouge française fait partie des associations-employeurs (avec 17 700 salariés, 53 000 bénévoles et un milliard de budget) évoluant dans un environnement de plus en plus concurrentiel et contraignant. Elle est actuellement confrontée à trois défis majeurs : la transformation de son modèle économique lié à la raréfaction des ressources publiques ; la mutation des formes d'engagement vers un modèle d'engagement distancié et la défense d'un projet de société d'humaniser la vie.A partir d'une enquête qualitative approfondie de la Croix-Rouge française (réalisation de 104 entretiens entre 2010 et 2013) auprès de salariés et de bénévoles (élus et de terrain), l'objectif de cet article est double : qualifier le nouveau modèle économique de la Croix-Rouge française en le situant par rapport aux quatre grands modèles économiques associatifs décrits par Tchernonog (2007, 2012), et interroger la soutenabilité de ce modèle, face aux risques d'isomorphisme institutionnel (Di Maggio et Powell, 1983) analysé par Enjolras (1998) et Bidet (2003). Il ressort de ce travail monographique que la Croix-Rouge française, pour faire face à un triple isomorphisme (coercitif, par la réduction des financements publics, mimétique, par la présence à la direction générale de managers venant du privé lucratif ou du public et, normatif par l'imprégnation de la logique performance), a adopté un modèle économique « dual ». Ce modèle dual correspond à la juxtaposition de deux modèles économiques aux logiques diamétralement opposées. D'un côté, on trouve une logique « réciprocitaire » du don, de l'autre se développe une logique gestionnaire dominée par des enjeux financiers et par la concurrence avec les autres associations du secteur. Ceci amène à penser que la soutenabilité du modèle économique dual de la Croix-Rouge française (militant versus gestionnaire) est aujourd'hui questionnée par des arbitrages relevant d'une rationalité technico-instrumentale.

Cet article met en perspective la théorie des émotions positives et la théorie du don gratuit. Nous appréhendons les émotions positives à partir de la théorie de la révision des émotions telle qu'elle est développée par le philosophe Pierre Livet. Celui-ci montre en effet qu'une émotion qui se répète à de multiples reprises peut entraîner une révision graduelle ou, au contraire, l'enracinement de nos valeurs ou de nos croyances. A la suite de Haag et Laroche (2009) qui explorent les processus par lesquels le dirigeant peut initier une dynamique collective à l'intérieur du comité de direction, nous cherchons à savoir comment le dirigeant peut amorcer un phénomène de contagion positive et un enracinement des valeurs altruistes en accueillant le don gratuit. Nous retenons comme définition du don gratuit celle du don non calculé, don tourné vers l'autre, don réel et non imaginaire. Notre étude explique donc comment le dirigeant peut générer une contagion émotionnelle positive en utilisant les trois pratiques d'accueil suivantes du don gratuit : accueil de la gratuité (absence de calcul) ; accueil du sens visé par le don (réponse aux besoins d'un autre) ; accueil de la réalité du don et donc de l'investissement sollicité par le don.

Les fusions constituent des mouvements de croissance qui, depuis le début du siècle dernier, ne cessent de s'étendre dans le monde. Néanmoins, les études rapportent l'échec de bon nombre de ces démarches. Les explications fournies dans ce cadre, dépassent les dimensions stratégiques et financières. L'accent est de plus en plus mis sur les questions humaines. Si les analyses culturelles étaient à la une des recherches effectuées en matière d'intégration post fusion, la dimension identitaire demeure encore ambigüe. Les analyses de l'évolution de l'identité organisationnelle ont mis en exergue la centralité des interprétations dans l'adaptation aux changements sans pour autant expliciter les processus de sensemaking qui lui sont associées. Le sensemaking est un processus de construction rétrospective de significations partagées à travers l'interaction (Weick, 2005). Cet article fournit une lecture approfondie de la dynamique de l'identité organisationnelle post fusion dans une perspective de sensemaking. Si quelques études antérieures ont traité les questions de sens dans les contextes de fusions, la présente recherche se démarque par la prise en considération de la dimension inter-organisationnelle. Nous avons adopté une approche constructiviste abordant l'identité organisationnelle comme étant le résultat d'un processus de sensemaking. En ce qui concerne l'étude empirique, nous avons mené une recherche qualitative vu la nature des questionnements soulevés. Le caractère exploratoire de l'étude réside dans son orientation théorique et plus exactement dans son application dans le contexte public tunisien. Dans ce cadre de découverte, nous avons opté pour l'étude d'un cas unique, une fusion partielle entre deux organisations publiques tunisiennes œuvrant dans le secteur de la gestion du risque maladie. L'analyse de contenu des récits de vie recueillis a révélé la portée des déterminants individuels dans la construction et l'évolution de l'identité organisationnelle. Ces déterminants semblent orienter la dynamique identitaire post fusion vers la diversité et la variété des identités organisationnelles.